Разные компетенции — это обогащение. Разные ценности — это проблема

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» («СУПЕР»)

Материалы подготовила Марина Сипатова, Нижегородское журналистское агентство «SS20».

Тимур СОКОЛОВ, генеральный директор theTeam, президент «Академии theTeam», поделился личным и очень интересным опытом работы с корпоративными ценностями.

 «СУПЕР»: На Западе довольно давно существует такое понятие, как «подбор персонала по ценностям». У нас тоже о нем вспоминают время от времени. Что вы можете рассказать об этом подходе?

Тимур Соколов: Очень важно иметь ценностный каркас внутри каждой компании. Например, когда мы помогаем формулировать ценности для компании, мы делаем это по особой методологии, в основе которой лежит ориентация на миссию и бизнес-цели. 

У нас есть серия вопросов, которые через модерацию групповой работы и фасилитацию групповых процессов проявляют важные для компании ценности. Один из таких вопросов: «Что принципиально важно для вашей компании?» Потом мы спрашиваем о том, что принципиально важно для вашего продукта. И как будто мы обсуждаем продукт, но на самом деле мы говорим о наших клиентах. И третье — необходимо знать, что принципиально важно для сотрудников.

Когда мы командой прорабатываем каркас, у нас появляется множество разных смыслов, все эти мнения объединяются в смысловые кластеры, после чего мы можем перейти к обозначению ценностей. Когда ценности названы (например, компании важно нести доброе имя, быть первыми, всегда развиваться, творить добро), мы должны задаться вопросом о том, как поступают люди, которые исходят из ценности «нести доброе имя»? У нас формируется 2–3 поведенческих индикатора.

Дальше анализируем, как поступают люди, которые исходят из ценности «всегда развиваться». Таким образом у нас формируются поведенческие индикаторы. Почему они нам важны? Потому что каждую ценность можно разложить на желаемую модель поведения. Мы смотрим на нее и понимаем, что этот человек действует таким образом, исходя из такой-то модели поведения.

И когда у нас есть понимание ценности и как она звучит, есть понимание ее проявлений (ее поведенческие индикаторы), то дальше мы можем двигаться в двух плоскостях. Когда мы говорим об интервью, основанном на ценностях, мы формулируем вопросы, которые показывают отношение человека к той или иной ценности.

Приведу примеры вопросов:

«Что вы думаете о команде?»;
«В каких случаях команда вам кажется эффективной, а в каких нет?»;
«В каком случае вы могли бы пожертвовать командой ради личной выгоды?»;
«Как вы реагируете, когда о вашей компании говорят плохо?»;
«Как вы себя чувствуете, когда вам приходится рассказывать о месте своей работы?»

Таким образом формируется каркас широких вопросов, затрагивающих корпоративные ценности. И мы понимаем, насколько для человека это органично, конгруэнтно. Или это вызывает у него неприязнь, ему тяжело, дискомфортно.

Это что касается интервью. А когда мы говорим о ежедневной работе, то, например, в крупных и уважаемых корпорациях используется ценностно-ориентированный подход, мы раз в год можем проводить оценку по ценностям.

Опрос на сайте Kadrovik-info показал, что больше половины представителей HR-функции не практикуют подбор кадров по ценностям

«СУПЕР»: Вам легко представить ситуацию, когда кандидат соответствует требованиям на вакансию, но получает отказ, потому что он не соответствует корпоративным ценностям компании?

Т.С.: У меня есть очень практичный ответ на этот вопрос. Я в свое время стажировался в компании Zappos и проходил программу по ценностям у Тони Шея. Я помню, как Тони подробно рассказывал о том, как он выбирал между двумя кандидатами.

Первый соответствовал всем компетенциям, имел пиковое состояние по своим знаниям и навыкам, но при этом не дотягивал по актуальным и необходимым ценностям компании.

Второй кандидат не имел пиковых значений по компетенциям, по знаниям, умениям и навыкам, но при этом максимально попадал в ценностный каркас организации. И Тони всегда выбирал второго кандидата. Важно понимать, что компания Zappos была одной из лучших именно в сфере работы корпоративных ценностей. И Тони всегда делал выбор в пользу ценностей.

Ситуация следующая. Что лежит в плоскости наших умений и наших знаний? Это то, что формируется достаточно быстро. Это мы узнали, начали пробовать, попробовали, потренировались, получилось. Ценностный каркас лежит в плоскости наших убеждений и верований. Поменять убеждения, изменить отношение очень сложно, порой даже невозможно.

Благодаря своим хорошим учителям я следую такому же принципу. Если брать мою команду, то ряд людей, занимающих ключевые позиции в компании, приходили совершенно не подготовленными компетентно к тем вызовам, с которыми они сталкивались в процессе работы. Но эта комбинация их ценностей и моей веры в потенциал ребят на дистанции превратилась в чудо. И сейчас это самые надежные, преданные и лояльные люди моей организации, которые понимают, что компания для них — это очень важно. Они максимально раскрывают свой потенциал. И самое главное — они своей жизнью, поступками демонстрируют принадлежность к нашей компании.

По результатам опроса сайта Kadrovik-info только 30% HR-специалистов ставят ценности выше профессиональных компетенций

 «СУПЕР»: Разве плохо, если компания берет человека с другими ценностями, отличающимися от корпоративных?

Т.С.: Я отвечу посредством кейса. Когда мы говорим о разных компетенциях, то это работает на плюс. Мы начинаем быть полезными друг другу, и от нашей синергии появляется добавленная стоимость. Когда мы берем в компанию людей с недостающими или просто другими компетенциями, то это отлично и здорово. А когда мы нанимаем человека с другими ценностями, то это всегда, на мой взгляд, чревато серьезным конфликтом.

Представьте, что один человек считает, что клиенты — это важно, это главное, стремится строить клиентоцентричную модель, а другой уверен, что главнее железо, а клиент в производственном процессе вторичен. Я проводил сессии и видел, когда начинает искрить и люди не могут между собой договориться. Разные компетенции — это обогащение. Разные ценности — это проблема.

У нас был интересный проект, когда очень динамичная команда в количестве 15 человек создавала IT-продукт. Их впоследствии купила как актив телекоммуникационная компания. Я сопровождал ребят достаточно длительное время, потому что мы проводили сессии стратегического планирования, проектировали будущее, разрабатывали продукты, проекты.

И когда сделка состоялась, ребята начали играть в большую игру. Было плановое развитие, за год их компания разрослась до 900 человек, еще через год — до 1600. И они стали просить у меня помощи, потому что раньше те вещи, которые были для них очевидными, ясными и понятными, сейчас перестали работать. Раньше они легко договаривались между собой, держали слово, шутили, но все куда-то исчезло.

Когда я начал разбираться в ситуации, то выяснилось, что из-за большого количества людей произошло размывание ценностей. Мы экстренно собрали топ-команды, разработали ценности, приземлили их в поведенческие индикаторы, в описание, в результаты и удержали этот каркас.

«СУПЕР»: Часто ли ценности остаются лишь на бумаге?

Т.С.: Грустно и печально, но часто. Как мне однажды сказали: «Тимур, от нас ЦБ требует создать корпоративные ценности. Мы не будем с ними работать, нам просто нужно формально их прописать». Это недопустимый подход, на мой взгляд. Если мы не работаем со смыслами, идеологией, не доносим до персонала важность ценностей, то люди, не слыша правильные истории, начинают придумывать свои. Они могут быть настолько удивительными в своей интерпретации, настолько неконструктивными, что вместо лояльных, вовлеченных сотрудников мы можем получить саботажников, которые будут противостоять изменениям.

«СУПЕР»: Есть мнение, что корпоративная культура и ценности слишком сложны, чтобы их можно было четко зафиксировать и использовать. Что скажете об этом?

Т.С.: Генри Форд сказал: «Если вы думаете, что способны выполнить что-то, или думаете, что не способны на это, вы правы в обоих случаях». Здесь вопрос нашего отношения. Если мы считаем, что это не нужно, сложно, не так эффективно, то так оно и будет. Если мы считаем, что ценности — важно, круто, здорово, что они принесут результат, бы так и будет. Поэтому я бы здесь особо не усложнял.

Если у компании есть курс на создание сильной корпоративной культуры, то мы должны четко понимать, какие у нас миссия, ценности, как мы должны себя вести. И все эти вещи должны работать на реализацию той стратегии или достижение тех суперцелей, которые перед нами стоят. В этом ключе надо двигаться в сторону корпоративных ценностей, в сторону работы с этим.

А в процессе внедрения важно понимать, что корпоративные ценности — это задачи не только HR, не только внутренней коммуникации. Это задача всей компании! Нам нужно наличие миссии и ценностей, нужны внятные коммуникации и HR-команда, которая поможет научить, поддержать работу с ценностями через обучение, формирование нужных навыков, поможет сформировать нужную и желаемую модель поведения. И нам нужны топ-менеджеры, которые являются примером и носителем всех наших корпоративных ценностей. Важно, чтобы ценности были инструментом управления.

«СУПЕР»: В разных отделах компании всегда будут разные ценности. Например, у бухгалтеров одни, у HR другие, у IT третьи. Разве нет?

Т.С.: Всегда важно, чтобы у компании были понятные и единые ценности. Если мы в каждой функции начнем плодить свои ценности, то это будет не очень правильно, потому что можно запутаться. Конечно, есть, например,  управляющая компания и производственная площадка. В первом случае важна скорость, во втором — стабильность и устойчивость. Тогда ценности лучше создавать с разных точек зрения.

Но глобально я придерживаюсь единого, целостного каркаса для всей компании. Возвращаясь к вопросу, что в разных функциях могут быть разные ценности, я допускаю (и я видел в своей практике), что у каждой функции может быть своя миссия. Но ценностный каркас в любом случае остается. А вот миссия может немного отличаться.

При классической фреймовой разработке миссии мы должны будем ответить для себя на четыре вопроса: «Кто мы?», «Что делаем?», «Для кого мы это делаем?», «Ради чего мы это делаем?» И когда мы эти вопросы проживаем все вместе, тогда все будет аутентично.

Например, если мы говорим о функции маркетинга, то спрашиваем себя: «Кто мы?», «Что мы делаем?», «Для кого и ради чего?» Когда мы говорим о продавцах, то, отвечая на эти вопросы, получим уже другой смысл. Когда мы проживаем все эти вопросы, то мы четко понимаем предназначение нашей компании, кроме того, у каждого департамента своя миссия.

У маркетинга может быть миссия «делать мир ярче». У продавцов — миссия «сделать процесс выбора или принятия решения максимально комфортным и легким». У юридической службы — «защитить нашу компанию от злоумышленников, дать стабильность другим функциям». Чувствуете разницу?

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» («СУПЕР»)

Материалы подготовила Марина Сипатова, Нижегородское журналистское агентство «SS20».