«Нам никто не сказал, поэтому мы не сделали». Что стоит за пассивностью команды и как HR-функции это изменить?

«У меня работают люди, которые постоянно ждут указаний. Спрашивают даже, когда завозить мебель и как расставить столы для гостей. По инструкциям и регламентам команда может работать самостоятельно, но любой шаг в сторону — и сотрудники теряются и ждут указаний от меня…” — пришел лидер ивент-агентства к HRD. Сотрудники могли за час 10 раз заглянуть в кабинет руководителя с рутинными вопросами. В итоге лидер постоянно отвлекался от стратегических задач на решение мелких проблем.

Почему команда «бежит» от ответственности и как вернуть сотрудникам проактивность, чтобы мотивировать самостоятельно принимать решения? Покажет в практическом кейсе Лариса Беседовская, бизнес-тренер, фасилитатор theTeam, коуч с международной сертификацией PCC ICF. МВА с опытом управления 17+ лет.

В статье узнаете:

— почему возникает ситуация, когда сотрудники беспомощны без указаний руководителя;
— каким образом определить, что проактивность нужно усиливать;
— какие инструменты мотивируют сотрудников самостоятельно принимать решения и действовать.

Какие красные флаги «кричат», что проактивность команды на нуле?

Есть 5 тревожных сигналов, которые свидетельствуют HRD и HRBP о сложностях с проактивностью. Три из них очевидные, потому что HR открыто получает информацию от сотрудников, а оставшиеся два требуют наблюдения за командой.

Очевидные «красные флаги»:

1. Руководитель приходит с жалобами, что загружен под завязку, тянет все на себе, а команда ждет указаний. В ход идут просьбы «сделать с ними что-нибудь» или даже «найти более инициативных людей». Такой запрос служит симптомом управленческой усталости, но чаще — маркером отсутствия в команде культуры инициативности и доверия.

2. Если руководитель понимает, как исправить ситуацию, то запрос звучит иначе. Он приходит с конкретным запросом на обучение — самостоятельности, инициативности или креативности. Предлагает провести программу развития, тренинг.

3. Сотрудники жалуются эйчару, что их инициативу подавляют, не дают свободы и мешают работать.

Пример из практики: к HRD пришел молодой сотрудник и возмутился: «На собеседовании мне рассказывали, как в компании поощряются инициативы! А в моей команде по факту руководитель «бьет по рукам» или вовсе не слушает. А коллеги усмехаются, советуют сидеть тихо и не высовываться.»

Менее заметные «красные флаги»:

1. На совещаниях сотрудники отмалчиваются, переглядываются и не озвучивают идеи в открытую. Ведут себя осторожно, взвешивая каждое слово. Обсуждения переносятся в кулуары. Так происходит, когда предложенные инициативы получают жесткий отказ, а то и насмешки. После этого желание быть инициативными пропадает.

2. Решения спускаются только сверху. А инициативами снизу пренебрегают. Например, сотрудники выступают с идеей развивать мягкие компетенции. Предлагают провести обучение эмоциональному интеллекту. HRD доносит намерение руководителю, но тот реагирует скептически или даже враждебно: «Какой интеллект? Нам план делать некогда! Пусть работают, а не учатся.» Инициатива не находит поддержки, а команда получает сигнал: лучше не выдвигать предложения.

Как понять, есть ли в команде проактивность? Проанализировать:

— предлагает ли команда идеи и улучшения для своей работы;
— как часто предложенные идеи реализуются;
— берут ли сотрудники на себя добровольно новые задачи;
— есть ли инициативы на корпоративном портале.

Если на все вопросы ответ «нет» или «скорее нет, чем да», то это четкий сигнал, что инициативность в команде не популярна.

В нашем кейсе в ивент-агентстве ответы на 4 вопроса были «точно нет». проактивность отсутствовала напрочь. О проблеме ясно свидетельствовал прямой запрос от руководителя.

«Насколько команда проактивна?» — какие инструменты измеряют проактивность сотрудников

Проактивность — не просто черта характера. Это поведенческий маркер, который можно увидеть, измерить и даже смоделировать. Главное смотреть не только на слова, но еще на реакцию членов команды и конкретные действия.

Какие инструменты помогли измерить проактивность команды ивент-агентства:

1. Наблюдение и интервьюирование

Один из надежных и точных способов — посмотреть на поведением команды и руководителя в ходе решения задач.

Полезно заметить:

— Как команда действует в рабочих ситуациях?
— Кто первым берет слово на совещаниях?
— Кто предлагает решения, а кто молчит?

Такие детали говорят больше любых слов. Можно добавить к наблюдению интервью с руководителем и сотрудниками. Только не в лоб: «Вы проактивны?», а через уточняющие, косвенные вопросы:

— Сколько новых идей вы предложили за последний месяц?
— Что пора улучшить в вашей работе? Говорили ли вы об этом команде? Какой результат у таких разговоров?
— Почему, по вашему мнению, сотрудники в команде выдвигают (или не выдвигают) предложения?
— Когда в последний раз кто-то предложил новое обучение? Как думаете, почему именно этот сотрудник? Какой была реакция?

Эти вопросы позволяют понять, поощряется ли инициативность и есть ли у команды опыт проявления такой позиции.

Пример из практики: HR пришла в компанию в сфере розничной торговли, сегмент «Люкс». Заметила странную картину: продавцы не спешили поправить или переставить товар, даже если на полке была пустота. Спросила напрямую, почему так происходит. В ответ молчание.
Тогда включила этот вопрос в интервью-знакомство. Выяснилось: руководитель сам ежедневно обходит стеллажи и указывает, что делать. А любые попытки инициативы жестко пресекаются. Команда быстро обучилась: лучше ничего не предлагать. Даже когда сотрудники участвовали в выставках и узнавали о новых продуктах или решениях, то не спешили проявить инициативу, чтобы предложить их для компании.
Важный момент: Инициативу «отобрали» не у нынешних членов команды, а у тех, кто пытался быть проактивным до них. Знание «здесь инициатива наказуема» передавалось от одного сотрудника к другому. Возникли типичные модели поведения: «моя хата с краю» и «сказали — сделаю, не сказали — не высовываюсь».

2. Анкетирование и командная диагностика TeamCode

Методы диагностики помогают структурно оценить:

— уровень самостоятельности;
— доверие между членами команды;
— готовность делиться идеями и брать на себя задачи вне прямых обязанностей.

Особенно полезно включить в диагностику или в анкету вопросы о повседневных практиках:

— Делятся ли сотрудники идеями по улучшению процессов?
— Как команда реагирует на проблемы — ждет указаний или включается в решение?
— Есть ли культура наставничества? Готовы ли опытные сотрудники обучать новичков?

Важно смотреть не только на ответы, но и на скорость реакции, готовность к диалогу, выраженность позиции.

3. Анализ регулярной обратной связи

Как руководитель реагирует на инициативу? Оценивает ее как вклад или как вмешательство? Слушает ли предложения от команды или «лучше знает»?

Наблюдая за обратной связью в рутинных ситуациях, можно точно определить, приживается ли проактивность в культуре команды или она тут «чужая».

4. Провокационные и моделирующие практики

Иногда полезно смоделировать ситуацию, где команде нужно проявить инициативу. Во время тренинга или диагностики предложить нестандартную задачу, чтобы поэкспериментировать и выйти за рамки привычного. Молчание и «зависание» — тоже результат. Это индикатор, что с проактивностью не все хорошо.

Пример из практики. Руководители запросили тренинг: «Хотим развить у сотрудников инициативу, потому что сейчас она на минимуме». В ответ HRD провел индивидуальные интервью и использовал опросник. Фокусировался не на личностных качествах и экспертности, а на действиях: кто предлагает что-то новое, кто внедряет, как команда делится знаниями и реагирует на эксперименты.
В ходе интервью стало ясно — в команде не хватает психологической безопасности. Люди боятся проявляться, даже когда знают решение. Предпочитают отмолчаться.
Руководитель был удивлен результатами: «Как так? Мы же поддерживаем инициативу!» Но оказалось, что такой подход только на словах.

Исследование команды ивент-агентства показало, что проактивность отсутствует не потому, что сотрудники ленятся, не умеют или не хотят ее проявлять. Они боятся быть проактивными. Очевидно, что руководитель стремился взрастить в сотрудниках инициативность, но что-то в компании сводило его усилия к нулю.

Оставалось выяснить, почему сложилась ситуация, когда любую мелочь лучше согласовать с лидером, чем принимать решение самостоятельно.

«А вы не могли у меня спросить?» — как выяснили причину потери инициативы

Перед экспертом theTeam возникла задача — понять, где корни пассивности. Опыт показывает, что не всегда они в самой команде. Причины могут быть заложены в корпоративной культуре, установившихся правилах поведения и негативном опыте сотрудников.

Какие инструменты помогли распутать «детективный клубок»:

1. Диалог с руководителем: что он реально ожидает от команды?

Начали с простого, но важного. Выяснили, что именно руководитель вкладывает в понятие «проактивность». Часто оказывается, что у каждого лидера свое понимание.

Полезные вопросы:

— А что вы ждете от команды?
— Какие инициативы считаете проявлением проактивности?
— Что для вас проактивность на 100%?

Этот разговор — первый тест на то, насколько руководитель сам готов доверять, передавать полномочия и терпеть неизбежные ошибки, без которых нет развития.

Бывает, что в воображении руководителя идеальный сотрудник — тот, кто проявляет инициативу только в рамках, понятных и удобных самому руководителю. Все, что выходит за границы, — уже самоуправство.

2. Разговор с командой: почему они бездействуют?

Чтобы докопаться до глубинных причин несамостоятельности, поговорили с командой. Старались общаться лично. Но в отдельных ситуациях можно провести опрос в анонимном формате, чтобы сотрудники дали честную обратную связь без опаски, что их мнение узнают коллеги или лидер.

Спросили:

— Какие барьеры мешают проявлять инициативу?
— Когда вы последний раз что-то предложили? Как это было воспринято?
— Что считаете вниманием к своим инициативам?

3. Анализ внутренних правил и инструкций: что в них написано про проактивность?

Разобрались, как в компании формализована ответственность за инициативу. Если таких норм нет, у команды может быть ощущение: лучше не брать на себя лишнего. А вдруг скажут, что «перегнул» и накажут за это?

4. Культура обратной связи: можно ли ошибаться и говорить открыто?

Иногда инициативность исчезает из-за того, как на нее реагируют. Бывает так: человек получил негативную реакцию за попытку проявить инициативу — и сделал вывод, что лучше больше «не лезть».

Мы изучили:

— Как руководитель дает обратную связь?
— Что чувствует тот, кто ее получает?

Пример. В компании сотрудники заметили, что воспринимают предложения как критику. Начинают обороняться. Приходит коллега и предлагает улучшение, а его идею воспринимают как упрек «вы неправильно работаете». В результате инициатива сталкивается с сопротивлением.
Поэтому на командной сессии сотрудники сформулировали принцип взаимодействия «предполагать добрые намерения другого». Он подразумевал, что тот, кто предлагает — не всегда критикует тебя или работу. Он хочет улучшить процесс. И к предложению важно прислушаться. Это маленькое изменение стало большим шагом к развитию инициативности внутри команды.

В результате исследования стали очевидны причины, почему команда «пряталась» от инициативы. Руководителю было легче самому все контролировать. Он не допускал даже малейшего отклонения от указаний или несогласия со своим мнением. Понимал, что постоянно раздражен и загружен задачами, но не позволял себе ослабить контроль за действиями сотрудников. В итоге неосознанно пресекал инициативу на корню.

Команда привыкла к такому взаимодействию. Сотрудники рассказали: «Мы можем принять решение. Но никогда не угадаешь, попало это решение в настроение руководителя или нет. Нас самих это бесит. Но лучше переспросить, чтобы избежать последствий.»

Показательной стала сцена взаимодействия лидера с командой. Обсуждали рутинный вопрос, который сотрудники решили самостоятельно не так, как хотелось лидеру. И он возмутился: «Вы почему сами действовали? Не могли у меня спросить?»

В итоге у компании постоянно были форс-мажоры на пустом месте, потому что после каждого этапа работы требовалось одобрение и согласование руководителя.

«Сняли» рутинные задачи с лидера и вернули команде проактивность: рассказываем как это удалось

Чтобы помочь команде действовать самостоятельно и ослабить контроль со стороны лидера, мы предложили записывать в таблицу вопросы, которые в течение дня задают сотрудники. Важно было фиксировать все, что спрашивает команда. Если один и тот же вопрос звучал снова — записывать его повторно.

Образец таблицы, которую предложили заполнять лидеру

Когда руководитель увидел количество повторяющихся вопросов, то поразился, как много раз ему приходится объяснять одно и то же из-за своего гиперконтроля. И насколько нерационально расходуется его время. Некоторые вопросы действительно были по делу. Но три четверти из них сотрудники могли и должны были решать сами.

Что было сделано после анализа:

— пересмотрели процесс адаптации новых сотрудников. Конкретизировали, что человек должен узнавать в первый день и в период обучения на рабочем месте;
— обновили инструкции и донесли до команды, в чьей зоне ответственности что находится;
— провели командную сессию с разбором типичных ситуаций, где можно и нужно принимать решение самому, без страха «перегнуть».

Результат: Сотрудники отметили, что стало проще принимать решения, не боясь быть наказанными. Появилась смелость в действиях, климат стал спокойнее, а доверия — больше. Проактивность вернулась не через принуждение или обучение навыкам, а через ясность и поддержку.

Итоговый чек-лист: 7 шагов, чтобы развить проактивность команды, которая перебрасывает ответственность на лидера

1. Определить симптомы низкой проактивности: отсутствие инициативы, ожидание указаний, перекладывание решений на руководителя. Это не просто привычное поведение, а сигналы. Их важно вовремя распознать.

2. Провести диагностику. Для этого подойдет интервью, наблюдение и анкетирование. Собранная информация поможет понять, что тормозит проактивность команды: страхи, неясные цели или негативный опыт?

3. Обсудить ситуацию с руководителем. Лидер может быть как источником проблемы, так и ключом к ее решению. Важно выяснить, как он воспринимает происходящее и готов ли меняться вместе с командой.

4. Включить команду в безопасный разговор. Организовать фасилитированную сессию, где можно озвучить тревоги, прояснить ожидания и начать договариваться о правилах взаимодействия.

5. Выявить барьеры и ограничивающие установки. Сформулировать, что мешает и отбивает мотивацию проявлять инициативу. Обсудить причины с командой.

6. Составить новые договоренности. Понятные роли и обязанности, зоны ответственности, ожидания — все должно быть проговорено и согласовано, а «не висеть в воздухе».