Конфликт между функциями: что делать HRD, если команды вместо совместной работы ругаются и спорят

HRD крупного страхового департамента обнаружил в компании ситуацию, которая снижала прибыль бизнеса. «Столкнулись лбами» 2 команды: Маркетинг и Риски. Сотрудники маркетинговой функции активно привлекали новых клиентов, потому что их количество напрямую влияло на прибыль. А члены команды рисков отсеивали всех, кто мог оказаться потенциальным мошенником и нанести ущерб компании.

Результат: Маркетинг потратил деньги на привлечение 1000 клиентов, а Риски отсеяли 500 из них. Возможная прибыль компании упала в 2 раза. Как следствие — недовольство друг другом, взаимные претензии и обвинения: «Вы мешаете нам работать и развивать бизнес».

Каким образом разрешили конфликт и помогли командам совместно двигаться к общей цели? Расскажет в статье-кейсе Тимур Соколов, основатель и CEO компании theTeam. Ключевой эксперт по стратегическому и командному развитию с 20-летним опытом. Бизнес-тренер и консультант, работающий с командами организаций из списка топ-100 крупнейших по капитализации компаний России.

Из статьи узнаете:

— что поможет заранее заметить конфликтную ситуацию и не дать ей «разгореться»;
— какие конкретные шаги помогли разрешить конфликт и направили фокус участников на достижение общих целей;
— какие 3 инструмента позволили избегать конфликтов в будущем и устранять их на начальной стадии.

Почему кросс-функциональный конфликт возникает «на ровном месте», и что служит причиной?

В теории у всех команд компании одна задача — развивать бизнес. Но в реальности все не так идеально: каждая команда может отстаивать сугубо личные интересы и тянуть одеяло на себя. В итоге стремления команд перестают совпадать, а иногда начинают противоречить друг другу. Вот и готов кросс-функциональный конфликт.

В компании на стратегической сессии поставили цель: повысить операционную эффективность. 

Отдел закупок принял решение — расширять склады, чтобы закупить крупную партию товаров. Если большой ассортимент товаров есть в наличии, значит можно в любой момент отгрузить их покупателю. Это помогает улучшить качество услуг и снизить время поставок. Вырастет лояльность постоянных покупателей и придут новые клиенты.

Но отдел логистики выступил против — у нас и так слишком большие складские площади. А некоторые товары месяцами зря пылятся на стеллажах и занимают место. Приходится тратиться на содержание складов и «замораживать» деньги в товарах, которые не продаются.

Обе команды хотят как лучше. Но понимают операционную эффективность по своему. И в итоге мешают друг другу. Конфликт неизбежен.

Так происходит, потому что настоящей общей цели нет. Она может существовать в виде стратегического курса, изложенного на бумаге. Но на уровне ежедневных решений все расползается: одни хотят ускорить развитие, другие — притормозить. Одни стремятся увеличить финансирование, другие — наоборот экономят. 

Возникает ситуация, когда каждая команда по-своему права, но бизнес не получает результат, так как команды действуют друг против друга и снижают взаимную эффективность.

Еще один пример. В IT-компании разработчики выпустили продукт, который не имел аналогов. За счет уникальности он прекрасно продавался.

Но со временем появились конкуренты, чьи продукты были лучше. Покупать стали реже. Отдел продаж исследовал рынок и получил ответ от клиентов: «10 лет назад ваш продукт нас устраивал. Но теперь он устарел, поэтому не подходит нам. Мы не готовы за него платить».

Команда продавцов пришла в отдел разработки: «Вот обратная связь от клиентов. Эта «фича» не нужна, а та функция теперь должна работать по-другому. А вот такой возможности у продукта нет, поэтому ее нужно добавить».

Но в ответ прозвучало: «С нашим продуктом все хорошо. Он 10 лет подряд был востребован. Это вы неправильно продаете.»

Когда у команд нет общей цели и договоренностей, начинается перетягивание каната, которое приводит к кросс-функциональному конфликту.

Что происходит в командах, когда возникает конфликт интересов, и как это вовремя заметить HRD и HRBP?

Кросс-функциональный конфликт приводит к падению эффективности команды. Но снижение показателей — не всегда индикатор конфликта. Причиной низких результатов может быть перегрузка сотрудников, неясные цели, нехватка ресурсов или внешние факторы

4 признака, которые помогают распознать, что проблема низких результатов в скрытом конфликте:

1. Повышенное напряжение внутри команды

Сотрудники ведут себя настороженно, в общении меньше открытости. Чаще раздражаются, быстрее устают. При этом прямо о причинах никто не говорит, но члены команды стремятся минимально взаимодействовать с другими подразделениями.

2. Нарушение коммуникации между функциями

Исчезают регулярные совместные планерки, обсуждения и мозговые штурмы. Команды перестают координировать действия с другими отделами, работают изолированно в рамках только своих задач. Это снижает синхронность и замедляет общий прогресс.

3. Эмоциональный характер обсуждений

Если встречи все же проходят, то диалоги становятся менее конструктивными. Звучат взаимные обвинения. Команды не столько решают задачи, сколько отстаивают свои позиции и реагируют на критику.

4. Обращения к руководству с жалобами

Сотрудники приходят к руководителям с претензиями в адрес других подразделений. Выражают недовольство, что коллеги мешают работе и тормозят процессы. При этом акцент делается на проблемах, а не на совместном поиске решений.

В нашем кейсе в работе с командами страхового департамента на лицо были все 4 признака, что делало конфликтную ситуацию очевидной. Но так бывает не всегда. Чаще конфликт протекает скрытно, и о нем не говорят.

Поэтому при наличии даже одного признака стоит обратить внимание на взаимоотношения между командами. Это помогает вовремя выявить и проработать кросс-функциональный конфликт, чтобы сохранить продуктивность сотрудников.

«Не тушите пожар бензином»: какие действия усиливают конфликт?

Когда очевидно, что напряжение между командами вредит бизнесу, хочется быстро навести порядок. Но в попытке разобраться можно не заметить, как ситуация становится хуже. Поэтому в работе с командами стремимся избежать распространенных ошибок, которые могут усугубить конфликт.

1. Переход с обсуждения задачи на обсуждение личности

Когда вместо сути начинают звучать фразы вроде «На тебя нельзя положиться» или «Ты некомпетентен», разговор уходит в сторону. Внимание смещается с решения проблемы на защиту себя. Это тормозит диалог и обостряет конфликт.

2. Эмоциональные выпады

Раздражение, обвинения, сарказм — это только усиливает напряжение. Большинство участников конфликта и так ощущают дискомфорт. Дополнительное давление не поможет, а наоборот закроет путь к конструктивному обсуждению. Гораздо полезнее соблюдать спокойный, уважительный тон.

3. Перекладывание ответственности

Фразы «Это не мои обязанности», «Это они все испортили, а не мы» —  способ уйти от участия в решении. Такая позиция демотивирует коллег и разрушает доверие. За конфликт в кросс-функциональной среде несут ответственность все участники. И течение конфликта зависит от их совместных решений и поступков. Важно, чтобы каждый член команды это осознавал.

4. Уход в молчание

Иногда кажется, что проще переждать. Но тишина в таких ситуациях редко бывает полезной. Без разговора не будет ясности и совместных решений. Команды замкнутся в себе и со временем напряжение будет накапливаться. Если не проговорить, то сотрудники начнут увольняться и бизнес понесет убытки.

Поэтому в работе с кросс-функциональными конфликтами важно не только то, что делает HR-специалист, но и что он не делает. Отказ от ошибочных действий открывает путь к пониманию и помогает совместно двигаться к разрешению ситуации.

Разбор практического кейса: 3 ключевых шага, как превратить конфликт в движение к общей цели

Чтобы устранить разногласия между командами, мы последовательно проанализировали причины конфликта и определили решения, которые устроят обе стороны.

Шаг 1. Встретились с лидерами команд и прояснили цели

Сначала предстояло понять, в чем конкретно заключается конфликт. У отдела маркетинга стояла задача увеличить выручку. У отдела рисков — не допустить убытков от мошенников.

Маркетинг пользовался инструментами для привлечения клиентов, на что регулярно расходовался бюджет компании. Поэтому на каждую заявку от потенциального клиента уже были потрачены деньги.

А Риски отсеивали сомнительные заявки, опираясь на собственные инструкции, метрики и критерии. 

В результате действия отдела рисков уменьшали количество клиентов и снижали потенциальную прибыль компании. Но они помогали избежать мошеннических схем, которые могли бы нанести компании ущерб больше, чем выгода от контрактов.

Пример мошеннической схемы: Нечистоплотный клиент страхует автомобиль. Затем скручивает с него новый бампер и меняет на уже поврежденный. После этого заявляет об аварии и получает страховку.

Затем бампер меняется на новый, мошенник тратит заработанные нечестным путем деньги, а страховая компания подсчитывает убытки.

Таких обманных схем сотни, и задача Рисков — избегать их, заранее отсеивая возможных мошенников

Мы определили, что между командами не просто спор, а конфликт личных целей. На встрече с лидерами помогли им сформулировать общую цель: защищая компанию от мошенников, увеличить продажи.

Шаг 2. Провели командную сессию, где создали совместное целевое видение для сотрудничества двух функций

Задали лидерам ключевой вопрос: к чему мы должны прийти, чтобы и продажи росли, и мошенников становилось меньше?

Вместе выстроили ясную картину желаемого будущего:

— процесс взаимодействия между двумя функциями должен быть понятным для всех участников;
— зоны ответственности команд четко поделены;
— критерии отсева неподходящих клиентов важно сделать логичными и более очевидными;
— клиентский путь от попадания на сайт до отправления заявки нужно максимально упростить.

Затем задали второй вопрос: что сейчас мешает защитить бизнес и повысить продажи?

Началось обсуждение конфликтов. Например, Маркетинг был недоволен, что Риски добавили специальный тест на сайт, чтобы отсечь ботов. И сделали анкету с 6-тью пунктами личных данных, которые клиенту предстояло заполнить. В результате клиенты теряли терпение, закрывали сайт и уходили в другую компанию, где заполнение формы выполнялось в 2 клика.

Шаг 3. Во второй части командной сессии перешли к практическим решениям

Разобрали, что можно предпринять для решения проблем, которые мешают прийти к целевому видению.

Разработали конкретные решения. Часть из них:

— убрать лишние поля на первом экране формы на сайте, чтобы не терять клиентов;
— упростить проверку по тесту, который отсеивает ботов;
— сформулировать и согласовать новые правила квалификации входящих заявок.

Далее распределили задачи, назначили ответственных и запланировали контрольные точки.

Такой подход помог не просто «потушить» конфликт, а превратить его в точку роста. Стороны перестали выступать друг против друга и начали вместе искать решение, что увеличило результаты каждой команды и бизнеса в целом.

Фокус на общей цели помогает устранить конфликт и действовать совместно

Меры профилактики — что сократит количество конфликтов в будущем?

Разрешение конкретного конфликта не гарантирует, что ситуация не повторится через месяц или год. Поэтому мы предложили командам 3 простых, но эффективных инструмента. Они помогают «выпустить пар», наладить диалог и снизить напряжение между функциями, чтобы избегать конфликтов в будущем.

1. «Стирка грязного белья»

Суть в том, что сотрудники могут выговориться и избежать эффекта «закипающего чайника». Раз в неделю команды собираются на 15 минут или час. Каждый участник может открыто сказать, что его задело или раздражает.

Например:

«Ты обещал прислать отчет в оговоренный срок, но не прислал».
«Ты слишком резко ответил в чате, что задело собеседников».
«Ты часто откладываешь решение и этим задерживаешь нашу работу».

Это не высказывание взаимных претензий, а возможность вытащить недовольство наружу и обсудить, пока оно не превратилось в конфликт.

2. «Разговор у костра»

Члены команды садятся в круг. Представляют, что в центре горит костер. И в спокойной обстановке обсуждают, что происходит. Это неформальный диалог на равных.

Фокус не только на задачах, но и на чувствах, тревогах, взаимных ожиданиях. Такой разговор создает доверие и снимает напряжение, которое может мешать рабочему взаимодействию.

3. «Карма»

Раз в неделю сотрудники собираются вместе и выдают «плюсы в карму» коллегам:

— За помощь в проведении сессии.
— За вовремя сказанное замечание.
— За то, что выручил.

А заодно мягко озвучивают, если что-то не понравилось. Регулярная обратная связь помогает замечать важные мелочи, которые помогают работать эффективнее. И не копить недовольство, а делиться им в конструктивной форме.

Чаще всего конфликты между функциями «зреют» в тишине, когда о них молчат. Все 3 инструмента создают возможность выстроить безопасный диалог, увидеть конфликт на стадии зарождения и предотвратить его.

Вместо заключения: 5 тезисов, которые помогут устранять кросс-функциональные конфликты

1. Конфликты между функциями — не трагедия, а индикатор проблемных мест. Они показывают, где у команд нет синхронизации целей, KPI и личных интересов.

2. Сглаживание конфликта не помогает его решить. Замалчивать напряженную ситуацию нельзя, поскольку она будет усугубляться. Лучше перейти к диалогу и разрешить ее.

3. Открытый разговор — первый шаг к решению. HRD или HRBP важно создать возможность для коммуникации, где каждый сотрудник будет услышан. И выступить в качестве фасилитатора, чтобы направлять разговор в конструктивное русло.

4. Общая цель важнее KPI отдельных отделов. Регулярное напоминание об этом и фокус на совместном результате снижает конкуренцию и усиливает сотрудничество.

5. Работа с конфликтами — не разовая акция. Это часть культуры взаимодействия в организациях, где ценят результат и людей. Поэтому важно постоянно проводить профилактику конфликтов и отслеживать их возникновение.