Кейс компании «АстраЗенека»: заменили шаблонное обучение на управляемое развитие — и сократили срок адаптации сотрудников в 2 раза

В 2021 году компания «АстраЗенека» столкнулись с ситуацией: все сложнее нанимать квалифицированных сотрудников, которые могут быстро показать результат для бизнеса. Чаще приходилось брать в штат новичков с минимальными опытом и компетенциями, а затем обучать и адаптировать. Программами развития сотрудников управлял отдел обучения, а на практике новичков учили руководители.

Складывалась грустная картина:

— на адаптацию уходило до 2-х лет, в течение которых новичок не показывал бизнес-результат;
— руководитель отвлекался от задач на обучение сотрудника;
— иногда новичок не выходил на показатели, которые от него ждали.

Как ускорить адаптацию и гарантировать выход сотрудников на бизнес-результат?

Представители HR-функции компании «АстраЗенека» нашли решение — усовершенствовали внутреннюю систему развития сотрудников. В результате за 9 месяцев сократили время адаптации в 1,5–2 раза и увеличили ее эффективность.

Как удалось достичь такого результата, расскажет в статье-кейсе Ольга Муратова, руководитель направления по развитию компетенций, «АстраЗенека». Эксперт с опытом 20+ лет в бизнесе и обучении специалистов.

О чем узнаете в статье:

— какой анализ помог увидеть, что система развития сотрудников неэффективна и нуждается в доработке;
— 7 ключевых условий, без которых план развития может остаться на бумаге;
— пошаговый план, как за 9 месяцев разработали и внедрили усовершенствованную программу обучения сотрудников.

Какие вопросы помогли увидеть проблемы с обучением и развитием команды?

«АстраЗенека» — международная компания, которая занимается исследованиями, разработкой и выводом на рынок медицинских препаратов. В России филиалы «АстраЗенека» расположены в 72 городах, а численность сотрудников — 2000 человек.

Что не устраивало руководство компании в программах развития:

— новому сотруднику нужно до 2-х лет, чтобы выйти на ожидаемый бизнес-результат. В этот период он показывает низкую продуктивность и приносит меньше прибыли;
— иногда сотрудник вовсе не выходит на бизнес-результат. Получается, что время и ресурсы на его обучение потрачены напрасно;
— руководители не всегда вовлечены в обучение и заинтересованы в результатах, поэтому могут часть обязанностей выполнять формально.

Представители HR-функции разработали вопросы, чтобы глубже разобраться в эффективности программ обучения и выявить слабые места. Собранная информация помогла выстроить ясную картину, как устроена система внутреннего обучения сейчас, и что нужно, чтобы усовершенствовать ее:

1. Есть ли в компании все современные подходы и инструменты для обучения? Чего не хватает?

Оценили, насколько обучение соответствует лучшим практикам рынка, и есть ли отставание от конкурентов. Проанализировали, какие нововведения можно внедрить.

Что выяснили: в компании используются современные инструменты развития, но обучение проходит по стандартному шаблону. Нет систем адаптивного обучения.

2. Сколько времени нужно развивать? Когда обучение можно завершить?

Определили, какое минимальное время требуется для результата. И как выстроить программу обучения, чтобы она не превратилась в «бесконечный процесс». Узнали, в каких ситуациях достаточно разового обучения, а в каких нужно постоянное развитие.

Что выяснили: для освоения простых навыков, таких как освоение нового ПО, достаточно нескольких недель. Для развития сложных компетенций, наподобие работы со специальным оборудованием, требуется до 2-х лет. Решили гибко адаптировать сроки в зависимости от целей и уровня сотрудников.

3. Какая должна быть оптимальная длительность? 2 месяца — это мало? 2 года — это много?

Сформировали сроки для достижения видимых результатов. Рассчитали, сколько развивать ключевые навыки, чтобы выдержать баланс между скоростью и качеством.

Что выяснили: двухлетние программы «поедают» инвестиции и долго не приносят бизнес-результат, а двухмесячные — дают поверхностные знания. Решили уложиться в 1–1,5 года.

4. Почему у части сотрудников развиваем навыки уже 2-й год, а по отчетам они на прежнем уровне?

Проанализировали: насколько эффективны методы обучения, как вовлечены и мотивированы сотрудники и объективно ли оцениваются результаты. Подсветили возможные проблемы.

Что выяснили: навыки не растут, потому что обучение не всегда связано с реальными рабочими задачами. А сотрудники не мотивированы применять новые знания. Предложили подбирать программы развития под запросы каждого конкретного сотрудника и улучшить инструменты оценки эффективности.

5. Есть индивидуальные планы развития, но почему сотрудники выполняют их формально?

Определили, почему обучение не всегда приносит результат, и что изменить, чтобы сделать его более эффективным.

Что выяснили: планы развития формируются без учета реальных потребностей сотрудников и бизнеса. Поэтому работники не стремятся их выполнить, поскольку не видят способов применения новым знаниям.

6. Развитием управляет отдел обучения, а как линейному руководителю этим управлять?

Определили, какую роль играет в обучении руководитель. Может ли он подстраивать программу развития под конкретного сотрудника или действует по шаблону, который спустили сверху.

Что выяснили: руководители обучают по стандартной методике. Поэтому сотрудник может получить маловостребованные инструменты и компетенции, но не освоить нужные. Решили дать менеджерам доступ к гибким программам развития.

 

Постановка целей: какой результат важно было получить, улучшив программу развития?

Сотрудники HR-функции проанализировали опыт других компаний. Но не нашли успешных кейсов, которые помогли бы решить ситуацию. Поэтому решили действовать самостоятельно без опоры на экспертизу коллег.

Поставили цели:

— ускорить переход сотрудников на профессиональный уровень. Сделать этот процесс более управляемым.
— повысить результативность обучения, чтобы сотрудник быстрее начал приносить пользу бизнесу.
— позволить руководителям не просто обучать, а управлять развитием сотрудников. Дать возможность корректировать программу обучения под индивидуальные потребности сотрудников.

Что предстояло сделать:

— определить, как изменить подход руководителей к обучению;
— выяснить, какие установки и навыки руководителей и обучаемых нужно менять;
— выбрать новые тренинги и инструменты;
— применить новые методы замера и контроля эффективности обучения.

 

7 условий, чтобы план развития сотрудников оправдал ожидания бизнеса

Проанализировали, что может помешать успешному результату. И какие условия важно соблюсти, чтобы достичь цели.

Сформулировали 7 условий эффективности, при которых новый план развития будет работать:

Условие №1. Составлены профили функциональных компетенций сотрудников, которые соответствуют бизнес-задачам. Если профилей нет, то их важно создать — сформулировать перечень характеристик, навыков и качеств, которые позволят эффективно выполнять должностные обязанности.

Условие №2. Менеджеры знают профили сотрудников и умеют диагностировать уровень их компетенций. Важно, чтобы профили функциональных компетенций не просто пылились в шкафу, а руководители были с ними ознакомлены. И могли определить, соответствуют ли компетенции сотрудника требованиям профиля.

Условие №3. Менеджеры умеют развивать навыки, владеют инструментами развития. Знают, как помочь сотрудникам расти, предоставляют обратную связь и оценивают прогресс. Не просто управляют людьми, а активно помогают им становиться сильнее как профессионалам.

Условие №4. Есть процесс или инструмент, где менеджеры регулярно фиксируют динамику развития сотрудников и планы развития. Можно использовать CRM-систему или аналог, где на одном экране получится посмотреть ключевые метрики, показатели и цели.

Условие №5. Менеджеры честно оценивают качество обучения. Важно, чтобы контроль был объективным. Оценка может оказаться неверной, если руководитель не знает, как оценить уровень навыка, или сознательно хочет исказить реальный результат.

Условие №6. Есть контрольный замер. Периодически проводится централизованный контроль навыков — экзамен, интервью или контрольные задания. Цель: убедиться, что оценка руководителя соответствует реальному уровню компетенций сотрудника.

Условие №7. Есть возможность сопоставить рост навыков сотрудника и его бизнес-результата. Важно вести постоянный учет эффективности действий обучаемого. Это поможет проанализировать его прогресс и определить изменения не только компетенций, но и результата работы.

 

Пошаговый план действий, как удалось запустить улучшенную программу развития

Шаг 1. Определили ожидания руководителей с точки зрения навыков и установок. Для этого провели опрос, какие инструменты нужны, чтобы эффективно управлять развитием сотрудников.

Проанализировали собранную информацию, и на ее основе создали профиль компетенций «Управление развитием навыка». Этот профиль предстояло освоить каждому руководителю.

Шаг 2. Разработали тренинги и активности по управлению развитием сотрудников. Перестроили регулярные программы развития руководителей, чтобы тренинг «Управление развитием навыка» проводился в первую очередь. В результате менеджеры сначала ясно понимали, как обучать сотрудников и контролировать результат. И только потом получали инструменты обучения — коучинг, наставничество, обратную связь.

Шаг 3. Ввели новую компетенцию «Управление развитием навыка» во все инструменты развития и оценки:

— профиль компетенций;
— индивидуальный профиль развития;
— регулярная «полевая» оценка навыков;
— централизованный контроль компетенций.

Шаг 4. Опробовали новую программу на менеджерах команды отдела продаж. Внедрение проходило в несколько касаний:

— провели тренинг «Управление развитием навыка»;
— обучили инструментарию;
— провели оценку знаний.

Регулярно собирали обратную связь, чтобы корректировать программу. Проконтролировали после обучения руководителей, как происходит передача знаний сотрудникам.

Разработка и внедрение программы заняли 9 месяцев.

 

Какие результаты принесла новая программа развития?

Для компании: Ускорили переход новых работников на профессиональный уровень в 1,5–2 раза, что позволило быстрее выводить сотрудника на ожидаемый бизнес-результат.

Для менеджеров: Руководители научились правильно оценивать уровень профессиональных компетенций сотрудников. На этапе найма стали совершать меньше ошибок и лучше понимать, сколько ресурсов предстоит инвестировать в развитие кандидата.

Индивидуальные планы развития стали не шаблонными, а реалистичными и ориентированными под каждого конкретного сотрудника. Менеджеры были довольны, что могут управлять развитием сотрудников и влиять на результат.

Для отдела обучения: Усилили компонент «полевого» развития сотрудников силами менеджеров. Снизили инвестиции в централизованное обучение. Повысили результативность всех программ, и особенно вводного обучения.

В заключение делимся пошаговым чек-листом, который поможет улучшить программы обучения в компании.

 

Чек-лист кейса: 5 шагов, чтобы усовершенствовать систему развития сотрудников

Шаг 1. Проанализировать, что сейчас не устраивает. Подсветить недостатки имеющейся программы развития: слишком долго длится, не обеспечивает бизнес-результат, применяются устаревшие инструменты, отрывает сотрудника от работы.

Шаг 2. Поставить четкие цели. Определить, каким должно стать развитие сотрудника, чтобы обеспечивать потребности бизнеса.

Шаг 3. Создать условия для эффективного обучения: разработать профили компетенций, обучить руководителей методам оценки уровня развития сотрудников, использовать систему фиксации прогресса.

Шаг 4. Разработать и внедрить новую программу обучения: создать профиль компетенций «Управление развитием навыков», обучить руководителей в соответствии с этим профилем, протестировать новую программу на одной команде и собрать обратную связь.

Шаг 5. Оценить результат и масштабировать: проверить, насколько ускорилась адаптация и как выросли бизнес-результаты, посчитать затраты. Если программа эффективна и выгодна — внедрить во всей компании. Если нет — проанализировать причины, вернуться на шаг назад и доработать.