Структура крупных компаний часто формируется из филиалов, которые разбросаны по огромной территории. Это осложняет их взаимодействие. Например, «Северсталь» включает 25 филиалов, а «Мултон Партнерс» — 10 заводов на территории России. Филиалы на уровне региона часто объединяют под руководством регионального лидера.
Внутри каждого филиала может быть сформирована слаженная и вовлеченная команда. Но это не гарантирует успешную совместную работу группы региональных филиалов на достижение общей цели всей компании.
Как выстроить команду на региональном уровне и организовать эффективное взаимодействие между филиалами, расскажет в статье-кейсе Татьяна Ковалева. Лидер практики личностного развития theTeam. HR-лидер с 20-летним опытом в бизнесе, Executive & Career Coach PCC ICF, бизнес-ментор, тренер и фасилитатор, кандидат психологических наук.
Кейс взят из опыта наших партнеров. Положительный результат не был достигнут — команду не удалось сформировать, и руководители подразделений продолжили работать в отрыве друг от друга.
Решили на реальном примере проанализировать ошибки и разобраться, почему так произошло и как следовало действовать, чтобы получить максимальный результат.
В статье узнаете:
— как сформировать команду, члены которой территориально удалены друг от друга;
— вокруг чего можно объединить региональную команду, если у нее нет общей коммерческой цели или KPI;
— какова роль лидера «куста» в формировании команды.
Что такое «куст», и какой должна быть его команда, чтобы эффективно взаимодействовать?
Кто входит в команду «куста»:
— лидер «куста» — региональный директор, в подчинении которого находятся филиалы компании, входящие в состав «куста»;
— коммерческий директор, или руководитель в другой должности, который отвечает за финансы;
— HRD или HRBP, в чьи обязанности входит решение задач HR-функции, но не внутри отдельных подразделений, а на уровне всего «куста» в целом;
— лидеры подразделений, которые взаимодействуют внутри «куста».
Команда «куста» — не общее количество всех сотрудников, которых может быть 3000 или 30000 человек. Это небольшой круг руководителей. Принятые на уровне «куста» решения лидеры внедряют в своих подразделениях и применяют для организации работы команд.
Почему важно обеспечить слаженную работу команды на региональном уровне?
Задачи лидера на региональном уровне на первый взгляд идентичны задачам на уровне подразделения:
1. Обеспечить выполнение коммерческого плана.
2. Гарантировать реализацию корпоративной культуры и стратегии развития компании.
На уровне «куста» к ним добавляется еще один пункт:
3. Адаптировать продукты, услуги и процессы под локальные требования каждого подразделения.
Но для лидера выполнение задач на уровне «куста» может осложниться тем, что ему приходится действовать в одиночку.
Внутри своего подразделения у него, как правило, присутствует сильная команда, которая объединена общей целью и едиными KPI. Поэтому результаты достигаются общими усилиями и слаженным взаимодействием членов команды.
Но на региональном уровне цели и KPI подразделений различаются. Руководители могут быть не заинтересованы в слаженной работе с коллегами и в оказании помощи другим подразделениям, поскольку сфокусированы на собственных показателях. Может сложиться ситуация, что в достижении общих результатов заинтересован только лидер «куста», поскольку несет за них личную ответственность.
Такая обстановка сформировалась в компании наших партнеров, поэтому перед HRBP возникла задача — сформировать слаженную команду на уровне «куста».
Разбор антикейса: какие 4 этапа нужны для создания команды «куста»?
Этап 1 — Forming
Участники начали узнавать друг друга получше, понимать как можно эффективно взаимодействовать с коллегами. Но возникали сомнения, нужна ли вообще команда, и стоит ли тратить время и силы на ее создание.
Этап 2 — Storming
Началось внедрение стратегии и обсуждение конкретных действий. У участников был свой взгляд на стратегию развития команды, потому возникли споры. Конфликты и несогласие с коллегами на этом этапе — нормальное явление. В итоге удалось «расчистить территорию» и прийти к согласию, как конкретно действовать.
Этап 3 — Norming
Сформировали договоренности и разработали принципы командного взаимодействия. Договорились, как будут проходить собрания, и каким образом участники смогут сотрудничать. Проанализировали, какие процессы в подразделениях не работают, и что нужно изменить, чтобы они начали приносить результат.
Этап 4 — Performing
Когда должно было начаться внедрение разработанных договоренностей, работа застопорилась. Лидер и участники пришли к выводу, что команда не нужна. В результате совместную работу решили прекратить.
Аргументы такого решения:
— у команды нет общего коммерческого KPI;
— каждый руководитель все равно работает у себя в подразделении независимо от других, поэтому не нуждается в поддержке коллег;
— нет общей объединяющей цели, которая служила бы причиной командной работы.
Анализируем, какие причины могут помешать сформировать команду «куста» и почему?
Мы изучили опыт коллег и проанализировали действия HRBP, лидера и членов команды. Выделили несколько ключевых недоработок, которые помешали участникам понять важность командной работы и создали иллюзию, что поодиночке работать лучше:
Не сформулировали общую цель
Личные цели участников различались, поэтому команда не объединилась, а осталась группой людей.
Игнорировали сомнение участников в целесообразности совместной работы
Начиная с первого этапа Forming у руководителей подразделений оставалось сомнение: «Нужна ли нам вообще команда на уровне «куста»? У нас и так есть свои команды на местах». Это сомнение не было рассеяно и постепенно переросло в уверенность, что команда не нужна.
Допустили ощущение пустой траты времени
Фокус членов команды сохранялся на «материальных вещах»: личных KPI и прибыли своего подразделения. Когда начался разговор о поддержке, лидерстве и мотивации, то руководители не увидели ценности в этом и решили, что занимаются чем-то маловажным.
Не предусмотрели коммуникационный вакуум в период пандемии
Во время локаута члены команды не встречались, взаимодействовали удаленно — каждый решал вопросы в своей локации. В результате руководители подразделений стали общаться просто формально, а совместные решения не были внедрены.
Как действовать, чтобы сформировать результативную команду на уровне «куста» и реализовать ее потенциал?
Чтобы мотивировать участников к результативной совместной работе, следовало перед применением модели Такмана выполнить предварительную подготовку из 3-х действий.
1. Провести диагностику команды
Важно было выполнить диагностику команды TeamCode, чтобы увидеть объективную картину текущей ситуации. Диагностика подсветила бы стоп-факторы, которые тормозят команду и помогла разработать план действий, направленный на максимизацию командной результативности. Показала бы, почему команда работает недостаточно эффективно, и на какие точки роста важно обратить внимание, чтобы изменить ситуацию.
2. Определить цель команды на региональном уровне
Создание общей цели помогло бы двигаться в одном направлении. Участники поняли бы, зачем им быть командой и взаимодействовать, поскольку увидели бы, что только так могут прийти к намеченному результату. Общая цель действует как маяк, который ведет эскадру кораблей в одном направлении и не позволяет ей разделиться.
Для команды «куста» были актуальны 2 цели:
— работа над ролевой моделью лидера
Определить, какими качествами, знаниями и навыками важно обладать руководителю, чтобы стать лидером, повести за собой сотрудников и вдохновить их на достижение сверхрезультатов. Найти способы стать такими лидерами. Например, через обучение, наставничество или обмен опытом. А затем транслировать лидерскую модель вниз — непосредственным подчиненным.
— создание команды-«тренажера»
Построить команду, которая поможет объединить знания и опыт, обмениваться лучшими практиками, проводить наставничество и менторинг. Совместно находить и принимать более правильные решения, чтобы потом реализовывать их на местах. Получать обратную связь и на основе ее корректировать ошибки.
3. Сформировать лидерское стремление
Следовало проанализировать, как видит будущее команды каждый участник, и какой командой нужно стать по его мнению, чтобы достичь максимальных результатов.
Для этого нужно было задать каждому руководителю подразделения вопросы:
— Какое твое лидерское стремление? В чем заключается для тебя общая цель?
— Какое твое видение команды? Какая команда тебе нужна? Что ты от нее ждешь?
— Готов ли ты сам меняться и играть по правилам, выработанным командой?
Чек-лист: какие вопросы задать команде «куста» в процессе формирования, чтобы максимально использовать ее потенциал?
В дополнение к анализу кейса, мы разработали чек-лист с ключевыми вопросами. Их важно задать участникам на этапе Forming модели Такмана, чтобы узнать, как они видят совместную командную работу, и какие действия готовы предпринять для развития команды. Полученная информация поможет объединить сотрудников и использовать их потенциал максимально эффективно.
— Какая у нас общая рабочая цель?
— Как мы поймем, что достигли этой цели? Что изменится? По каким поведенческим индикаторам это определим?
— Что нам даст достижение этой цели?
— Как команда может помочь в качестве ресурса в достижении цели? Какая роль каждого в команде?
— Что должно быть результатом программы развития?
— На что каждый готов для достижения этой цели?
