Главное — провести честный разговор…

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» («СУПЕР»).

Тимур СОКОЛОВ, ключевой эксперт по стратегическому развитию и формированию культуры лидерства в организациях, CEO theTeam, президент Академии theTeam, рассказал нам о своем опыте рескиллинга.

«СУПЕР»: Тимур, обычно говорят о двух основных подходах к решению кадровых проблем — берем готовых кандидатов и встраиваем их в корпоративную систему или берем с рынка тех, кто готов обучаться, и дообучаем в компании, доразвиваем их до нужной кондиции. Вам какой больше импонирует?

Тимур Соколов: Я бы сказал, что выигрывает ситуативный подход, направленный на решение конкретных задач бизнеса. На каком уровне находится компания с точки зрения развития? В основе я всегда за тех, кто уже есть с нами. Есть команда, наши люди, и нужно сделать все, чтобы поддержать их. У бизнеса есть запросы, и мы понимаем, чему нужно обучать нашу команду, чтобы достигать целей. Если мы растим сотрудников внутри, то сразу решаем несколько задач. Мы понимаем, что этот сотрудник с нами, он в теме, хорошо все знает и может более сфокусированно и профессионально решать задачи. Если мы находимся в плановом развитии, то лучше всегда использовать своих. Не будем рассматривать пограничные случаи с саботажниками.

Если мы как компания упираемся в тупик, когда десять лет у команды нет прогресса, то мы, скорее всего, исчерпали ресурс системы. Пока мы друг друга не исчерпали, пока мы друг друга усиливаем и дополняем, мы двигаемся в этом процессе. Но в какой то момент у любой компании, сотрудники которой не проходят дополнительное обучение, начинается тупик. Это значит, что потенциал системы исчерпывается. Сама команда может не увидеть точки роста и развития, привычки накладывают отпечаток. Мы ведь работали так двадцать лет, и ничего страшного не случилось, так что продолжаем.

«СУПЕР»: Например?

Т.С.: Для одной из крупных страховых компаний, с которой мы работаем, требовалась серьезная культурная трансформация. Нам надо было доказать, что времена, когда компания была построена на работе агентов, закончились, это уже неактуально. И мы столкнулись с сопротивлением. Нам говорили, что много времени потратили на создание агентской сети, а мы хотим ее разрушить. Мы отвечали: «Да, именно так мы и предлагаем сделать, потому что рынок компания проигрывает по той причине, что не дает клиенту того, что для него актуально, т. е. у компании нет клиентоцентричной модели». И тут мы приходим к тому, что если люди готовы меняться и хотят остаться сотрудниками компании, то мы с ними работаем. Но часто, когда мы предлагаем процесс трансформации и пересборки, определенная часть людей не хочет меняться. И это может стать поводом обновить коллектив. Мы выявляем тех, кто хочет меняться, потому что у них есть мотивация создавать новое. Но и смотрим на внешний рынок, приглашаем специалистов со стороны, которые могут подсказать новые решения. Находясь в системе, мы часто не видим решения, а люди вне системы имеют другой опыт, могут увидеть точки роста и новые возможности.

«СУПЕР»: Можно ли говорить о том, что компании все же начинают отдавать предпочтение второму подходу, т. е. дообучать и доразвивать?

Т.С.: Да, это прослеживается, но есть нюанс. Если мы говорим чуть глобальнее (о топ-уровне), то сегодня любой генеральный директор хочет удерживать тот каркас команды, с которым он когда-то вышел на результат. Но на уровне линейных сотрудников можно двигаться через обучение. Обучать своих получается дешевле и быстрее. Если у вас ребята в «базовой комплектации» нормальные, не собираются уходить и не саботируют процесс, то логично обучать их. Это проще и быстрее. Тогда мы минуем процесс подбора и онбординга, а это дополнительные деньги. Таким образом, этот подход еще и экономически выгоден.

«СУПЕР»: Как рескиллинг работает на практике? Какие задачи он помогает решать?

Т.С.: Мы недавно делали большую работу по рескиллингу. Суть проекта в том, что в крупном бизнесе есть сотня филиалов, в каждом из них позиция «контролер управления» — это такой себе мини финансовый директор. Его задача — никому не давать денег и использовать бюджет, который был определен в начале года, потому что его KPI зависел от правильного расходования бюджета. А если перерасход — то, соответственно, KPI не выполнен со всеми вытекающими последствиями. И поэтому, когда к нему приходили с идеями и просили денег для закупок или тестов новых идей, следовал отказ (это не запланировано, не нужно бизнесу, плохо влияет на деятельность и показатели). А руководители филиалов видели возможность улучшения бизнеса через перераспределение бюджета. Например, усилить маркетинг и получить новые запросы. Или инвестировать в сервисную историю и повысить лояльность клиентов. Но контролер управления блокировал все передовые идеи.

Несколько директоров филиалов в итоге собрались и сказали собственнику, что они выполняют предпринимательскую функцию, хотят, чтобы бизнес развивался, стремятся увеличить выручку и заработки и четко понимают, что есть ситуации, когда они могут взять у собственника миллион, но завтра вернуть уже три. А если не взять миллион сегодня, то чуда не произойдет.

И когда ситуация дошла до лидеров компании, то мы реализовали проект по рескиллингу. Собрали ребят (всех, кого коснулась эта задача) на стратегическую сессию и поговорили о том, чего они ждут, вскрыли проблемные моменты, сформировали ТЗ для контроллеров управления.

Мы прошли целый путь. Первым делом мы сформулировали миссию новой роли, которая вылилась в позицию бизнес-партнера (а не контролера), который помогает зарабатывать, а не лишает средств либо закрывает доступ к финансам. Далее разработали ценности, необходимые для этой роли: ценности партнерства, качества продукта. И далее мы задались вопросом: как поступают люди на этой должности? Мы вышли на поведенческие индикаторы, разработали программу обучения и обучили этих сотрудников недостающим скиллам. Там была и часть hard skills, и часть soft skills, но главное, что у контролеров появились новое мировоззрение, новый взгляд на свою роль внутри компании и свои компетенции. В итоге они стали мощными партнерами для бизнеса в своих филиалах, а компания показала качественный скачок.

«СУПЕР»: Есть примеры, когда компания начинала использовать рескиллинг в момент какого-либо кризиса, когда не сокращали персонал, а находили ему применение. Например, перемещали из бэк-офиса в продажи или на производство, при этом переобучая. Кризис — это встряска, а значит, человек будет больше готов к переменам. Логика такая?

Т.С.: Если посмотреть, как устроен человеческий мозг, на его реакции во время стресса, то одна часть людей видит в изменениях возможность — это 30 %. А 70 % видят в изменениях риск и угрозу. Мы должны понимать, что реакции будут и такие, и такие. При рескиллинге важно правильно работать с привлечением людей в эту процедуру трансформации. Я за открытый и прозрачный разговор с сотрудниками. Можно объяснить, что в бизнесе назрела кризисная ситуация, сложности с выручкой — она падает. Мы можем пойти двумя путями. Первый — это сокращение персонала и оптимизация. Но это радикальное решение, нам оно не нравится, мы бы не хотели терять персонал. И у нас есть второй путь решения проблемы — это рескиллинг: мы сделаем пересборку и поймем, куда вас лучше определить. Если вам это не понравится, то вы сможете уйти из компании. Важно обозначить ситуацию, показать пользу от рескиллинга и альтернативу. Главное — провести честный разговор, и тогда выбор за сотрудниками. Для меня, как для человека, постоянно обучающего взрослых людей и понимающего, что у нас творится за окном, ясно, что любой рескиллинг, освоение нового понадобится абсолютно всем компаниям. Начиная с 2027–2028 годов мы будем становиться мультизадачными. Сегодня работаешь в маркетинге, завтра — в продажах; сегодня в IT, завтра — в производстве

«СУПЕР»: Да, 70 % — это внушительная цифра, впрочем, есть другой подход — рескиллинг следует внедрять постепенно в среду непрерывного обучения и развития сотрудников. Он приносит пользу на длинной дистанции. Как вы считаете?

Т.С.: Мы должны понимать, что рескиллинг — это и есть постоянный процесс обучения. Я был на конференции, где собрались лидеры высших учебных заведений, и мы обсуждали, чему учить. Проблема, с которой сегодня сталкивается бизнес, в том, что вуз дает образование, которое не всегда адекватно запросам современного бизнеса.

Ситуация парадоксальная. Вузы спрашивают бизнес: чему нам нужно обучать студентов, чтобы вы были довольны и брали их на работу? А бизнес разводит руками и говорит, что никто не знает, что будет через пять лет. Мы все сейчас живем в этой комичной ситуации, когда заказчик сам не понимает, что ему нужно. Это повсеместная ситуация. Мы, как HR-ы, должны задаваться вопросами: что нас ждет через год-два? Как меняется запрос рынка? Как меняются запросы к сотрудникам? Какие навыки будут востребованы через пару лет? И когда мы поймем, какие сотрудники нам нужны в будущем (даже если мы говорим о маркетинге, продажах, логистике), у нас сформируется понимание, как мы должны апскиллить и рескиллить. И тогда можно будет разрабатывать обучающую программу. Потому что если учить тому, что было нужно вчера, то это не найдет спроса. Все сейчас кинулись в soft skills, а прогрессивные компании уже закрыли эту тему. Сегодня они уже говорят о meta skills. К ним относятся осознанность, критическое мышление, уверенность в себе, жизнестойкость, креативность, эмпатия, обучаемость, адаптивность, профессиональное чутье. Каждые полгода нужно задавать себе вопрос: что нам нужно? Тогда мы постоянно будем в процессе обучения, чтобы встроить себя в новые реалии.

«СУПЕР»: Насколько сложно рескиллить сотрудника, ведь фактически все надо начинать с нуля? Что здесь можно посоветовать? У сотрудника должны быть какие-то базовые знания, т. е. не каждый способен к рескиллингу?

Т.С.: Однозначно каждый способен к рескиллингу, если это его выбор. Если сотрудник решил освоить новый навык и пойти в этом направлении, то у него получится. Я сторонник того, что человек способен на многое, но только в случае, если он сам понимает, что ему это важно. Если мы радикально меняем профессию, когда, например, маркетолог решает стать доктором, то это означает смену фундаментальной базы, которая потребует очень много инвестиций. Это реально предполагает обучение с нуля. Но если мы говорим о корпоративном формате, то база у него все равно будет. Например, человек переходит из маркетинга в продажи. Он уже в этой компании, профессии смежные. Таким образом, это не совсем обучение с нуля, это добавление знаний к существующим компетенциям.

«СУПЕР»: Какие шаги необходимо предпринять компании для успешного рескиллинга? Сбор информации о скиллах и компетенциях сотрудников, возможностях и предпочтениях? Оценка ресурсов для работы в новых условиях? Кто из команды может их предоставить? Обучение и подключение к актуальным процессам сотрудников, требующих рескиллинга?..

Т.С.: Пойдем от общего к частному. Нужно понимать, какие компетенции сотрудников потребуются компании через год. Кто сегодня из сотрудников может подойти под эти задачи? Далее может быть история диагностики и оценки, в ходе которой важно посмотреть, какие hard и soft skills есть, и разработать программу развития. Действия могут быть разными. Можно обратиться к внешним компаниям. Если мы говорим о сфере финансов или права, то можно пойти к партнеру, который отвечает за нее. Если бюджет ограничен, а история сугубо внутри корпоративная, то можно внутри опираться на систему наставничества и через нее переобучать людей. Это частая история, кстати. Приведу пример. В IT-компаниях часто возникают новые позиции, но сегодня не существует профильного и максимально актуального образования для IT-индустрии. Любой практик из бизнеса даст фору студенту, обучающемуся в IT. Соответственно, мы берем сеньоров и мидлов, вытаскиваем из них эти навыки и через создание системы обучения либо через коучинговое/ наставническое сопровождение передаем новичкам.

«СУПЕР»: Эксперты утверждают, что мягкое подталкивание к действию (в нашем случае — к рескиллингу) весьма эффективно (хотя не исключено, что на некоторых лучше действует прямая рекомендация или даже принуждение). Что скажете об этом?

Т.С.: Отвечу коротко: люди платят только тогда, когда видят решение своей проблемы. Если мы хотим вовлечь сотрудников в обучение, нужно показать выгоду и пользу для них. Рескиллинг требует ресурсов сотрудников, их сил и времени. Надо много вложить, чтобы что-то получить. Например, если сотрудники возрастные, то они менее гибкие, менее обучаемые, и это будет сложно. И когда мы запускаем процесс рескиллинга в компании, нужно понимать, какую выгоду получит каждый сотрудник, переобучившись. Если их проблема решится с помощью рескиллинга, они согласятся. Если нет — они будут работать как раньше.