Фасилитации много, а действий ноль: кейс, как сдвинули с мертвой точки проекты, разработанные на стратегической сессии

В компании провели стратегическую сессию. Обсудили с топами планы, риски, направления развития бизнеса и конкретные задачи. Участники расчертили на доске пошаговый план достижения амбициозной цели, расставили сроки, назначили ответственных. Казалось бы, все сделано правильно.

Но проходит 3 месяца — изменений и сдвигов в процессах нет. Стратегия развития и грандиозные планы остались в виде линий на доске. А команда работает как и раньше — по инерции, используя привычные подходы. Получается, работа HR-функции оказалась напрасной и не принесла пользы компании.

С такой ситуацией столкнулся наш эксперт Сергей Ушмодин, когда предстояло объединить несколько компаний в одну и сплотить первых лиц в слаженную команду с общей целью. Конкретные действия были разработаны, но «воз не двигался с места». Как удалось решить задачу и мотивировать руководителей мыслить и действовать совместно — узнаете в нашей публикации.

В статье-кейсе разберемся:

— что мешает внедрить решения стратегической сессии;
— почему амбициозные цели саботируются из-за рутинных задач;
— какие инструменты помогут HRD и HRBP убедить команду работать «как запланировали на стратегической сессии», а не «как привыкли».

Практическим кейсом объединения топов в одну команду поделится Сергей Ушмодин, лидер практики по управленческой эффективности theTeam. Эксперт c 17-летним стажем в области стратегического и командного развития, внедрения и сопровождения изменений, формирования культуры лидерства и развития управленческих навыков.

Почему стратегическая сессия — не конец работы, а только ее начало?

Ситуация: есть группа компаний, один из лидеров в своей отрасли. У каждой организации — свои культура, правила, внутренние процессы. Формально компании объединены, но по факту — работают как отдельные миры. Результат — топы не договариваются между собой, действуют разобщенно, общее развитие буксует.

Задача: объединить компании в единую бизнес-структуру. Сформировать общую цель и настроить управленческую команду на совместную работу ради нее.

HRD группы компаний столкнулся со сложностью — после стратегической сессии результат не удалось достичь. Мероприятия и планы развития были разработаны, но до внедрения дело не дошло.

Почему так произошло?

Одна из причин — лидер и команда восприняли стратегическую сессию как финишную ленточку. Мол, главное — собраться, обсудить и разложить все по полочкам. А дальше как-то само собой заработает.

Это как если бы альпинисты спланировали поход на Эльбрус, согласовали детали путешествия, купили снаряжение — и на этом закончили. Маршрут ведь спланировали и инструменты подготовили. Зачем еще куда-то идти?

Стратегическая сессия — не финишный этап работы, а ее начало. Старт марафона изменений команды и компании. После сессии сотрудники получают не готовые результаты, а конкретные инструменты и направления для дальнейшего развития.

4 итога стратегической сессии, которые оказались малоэффективны без дальнейшей работы:

1. Определение желаемой картины будущего — участники ясно поняли, какой командой им предстоит стать через год, два или пять лет. Но видение — это только ориентир, который не дает гарантию, что запланированного будущего удастся достичь.  Это как закрепить картинку с пляжем на рабочем столе — мотивирует заработать на поездку к морю, но не обещает результат без должных усилий.

2. Коллективное принятие важных решений — это не окончательное действие, а обещание, которые дали члены команды. На сессии договорились решать совместно, а в реальности каждый действовал по-своему, Было ощущение, что требовался дополнительный импульс для движения вперед. Так произошло из-за отсутствия механизма напоминания и сопровождения обещаний.

3.Создание общего информационного поля — должно было помочь каждому члену команды быть в курсе событий. Но через 2 недели люди снова начали вариться в своих «стаканах» и прекратили контакты друг с другом. И общее информационное поле разрушилось.

4. Рост ответственности за результат внедрения стратегии. Ответственность — это не про «договориться на сессии», а про «регулярно выполнять и контролировать». Но внедрение осталось на бумаге, потому что не было конкретных действий и их контроля. Это как составить график тренировок и надеяться, что организм проведет их самостоятельно ))

Примерно так выглядит ситуация, когда команда и лидер не участвуют в стратегических проектах, но ждут результат

3 мифа о стратегических сессиях, которые помешали внедрить принятые решения

После стратегической сессии может возникнуть иллюзия, что работа уже сделана. И что дальше справятся HRD и HRBP, а от команды и лидера больше ничего не требуется. Поэтому в нашем кейсе объединение топов группы компаний встало на паузу.

Внедрить стратегические решения помешали 3 популярных мифа, которые искажали восприятие членов команды:

Миф 1. «Стратегическая сессия гарантированно поможет достичь нужных результатов»

Логика такая: раз собрались, все обсудили, поставили цели и распределили ответственность — то теперь результат обязан прийти. Как будто заказали стратегию развития на Ozon и теперь ждем доставку до двери.

На деле сессия — это только план действий. Чтобы он сработал, нужно включение команды, следование договоренностям и регулярный контроль. Иначе через пару недель команда вернется к привычному режиму и сосредоточится на рутинных задачах.

Миф 2. «На стратегической сессии решим любые проблемы и предусмотрим любые риски»

Звучит многообещающе: соберемся всей командой, учтем риски, продумаем шаги — и получим идеальное решение. Но даже если на сессии предусмотрели 17 рисков — команда скорее всего наткнется на 18-й. А потом еще на десятки непредусмотренных. Важно, чтобы сотрудники были готовы адаптироваться и гибко реагировать, если события идут не по сценарию. Для этого важны регулярные встречи, где можно скорректировать действия.

Миф 3. «После стратегической сессии все понятно, объяснения не нужны»

Каждый член команды может трактовать цели по своему. Один помнит, что «должны объединиться», другой — что «не мешать друг другу работать», а третий — вовсе забыл про цели, потому что с головой погрузился в срочные задачи.

Как представителям HR-функции избежать несогласованных и непродуктивных действий участников? Проводить регулярные пит-стопы, чтобы контролировать выполнение проектов. И вовремя показывать, если участники отклонились от намеченного курса. Подробнее, что такое пит-стопы и как они усиливают результаты команды, расскажем далее.

Как удалось развеять мифы и запустить выполнение стратегических решений: провели встречу с членами команды. Помогли увидеть, что стратегическая сессия — не «волшебная кнопка», а начало долгого пути, по которому лидер, команда и HR-функция должны идти вместе и помогать друг другу. Показали на конкретных примерах из практики других команд, как через поэтапное внедрение стратегических проектов получить результат.

Каким образом помогли команде перейти к стратегированию, чтобы достичь общей цели?

Любая стратегия при внедрении подвергается изменениям — это нормально и неизбежно. Предстояло помочь команде перейти от разработанной на сессии стратегии к стратегированию.

Почему это важно?

Высказывание Эйзенхауэра можно переформулировать под контекст ситуации: «Стратегия — ничто. Стратегирование — все».

Стратегирование — это способ мышления, который позволяет корректировать план действий, подстраивать его под изменившееся обстоятельства.

Стратегирование происходит в течении всего периода достижения цели. Помогает превратить теоретические рассуждения в практические действия: связать работу команды с большими целями, разработать эффективные улучшения и альтернативы развития.

Важно что в нашем кейсе стратегированием занимались не только HRD и HRBP. В процесс активно вовлекли лидера и команду. Для этого объяснили, что только совместными усилиями будет достигнут результат. И через конкретные шаги помогли перейти к выполнению проектов:

Обучили, как управлять изменениями

После стратегической сессии команда не осталась один на один с новой реальностью. HRD показал лидеру и команде, как проходить через изменения: адаптироваться, сохранять гибкость, поддерживать друг друга в момент «нестабильности». Это сняло тревожность сотрудников и добавило устойчивости стратегии развития.

Оценили управленческие навыки и усилили их

Без прокачанных навыков реализация стратегии — как участие в гонках на старом ржавом автомобиле. Поэтому провели диагностику управленческих навыков. Посмотрели, где есть пробелы — и начали их закрывать: через обучение, коучинг, обмен опытом внутри команды.

Показали, как работать с конфликтами

В успешных командах происходят не межличностные, а задачные конфликты. Сотрудники рассуждают не с позиции «меня раздражает Виктор, потому что он…», а с точки зрения «я не согласен с мнением Виктора, потому что…». Такой подход помогает избежать бессмысленного выяснения отношений и перейти к конструктивному диалогу. HRD показал команде, как распознавать межличностные конфликты и разрешать их — через взаимоуважительный разговор, обратную связь и обсуждение целей.

Вовлекли лидеров в процесс стратегирования

Важно, чтобы лидер не просто наблюдал за процессом со стороны, а участвовал в активностях: мотивировал, подавал личный пример и «продавал» команде идеи изменений. Это помогает вовлекать каждого участника. Если у лидера «горят глаза», то они загорятся и других членов команды. А если он занят другими задачами, то команда постепенно начнет терять фокус.

Усилили коммуникацию и визуализацию

Сформулировали на основе стратегических целей короткие слоганы, отражающие суть, куда движется команда. Разместили их на плакатах, баннерах, фирменных кружках и даже заставках для ноутбуков. Зачем? Чтобы сделать стратегическую цель понятной для всех и избежать двойных трактовок. А также создать постоянные напоминания, куда идем и ради чего работаем.

Шаг за шагом стратегирование стало частью повседневной жизни команды. Стратегические решения воспринимались не как очередная инициатива сверху или второстепенная задача, а как реальный рабочий процесс. Это помогло начать внедрение проектов.

Что такое пит-стоп сессии, и как они помогли вовремя корректировать направление развития команды?

При внедрения решений стратегической сессии можно отклониться от намеченного курса, столкнуться с непредвиденными препятствиями или обнаружить, что часть решений уже не актуальна.

Чтобы избежать таких ситуаций, HRD регулярно проводил с командой пит-стоп сессии. Это остановки на пути к общей цели, чтобы осмотреться, скорректировать маршрут и не потерять темп.

Как в гонке «Формулы-1»: даже самые быстрые болиды регулярно съезжают в пит-стоп — поменять шины, заправиться, проверить техническое состояние. Без таких остановок гонщик не станет победителем, а возможно даже не доедет до финиша.

Первую пит-стоп сессию HRD провел сразу перед началом внедрения стратегических решений. Следующие — через каждые 3 месяца.

Результаты пит-стоп сессий:

Пит-стоп №1:

— разработали совместные принципы взаимодействия. Чтобы не просто «работать вместе» на словах, а четко понимать, кто что должен делать;
— собрали обратную связь по уже начатым проектам. Определили, что получается отлично, что не очень, а где команда буксует;
— обозначили план действий на ближайшие 3 месяца.

Пит-стоп №2:

— подвели итоги прошедшего этапа и проанализировали результаты;
— дали обратную связь по разработанным на предыдущем пит-стопе принципам взаимодействия — что работает, а что нужно улучшать;
— провели обучение управлению изменениями;
— определили новые проекты для внедрения.

Пит-стоп №3:

— подвели итоги всего периода работы;
— обсудили результаты: чем можно гордиться и что пошло не по плану;
— поставили дальнейшие цели, основанные на реальных шагах, опыте и фактах.

Пит-стоп сессии стали точками опоры. Моментами, когда можно оглянуться на проделанный путь, оценить его, перенастроиться и получить обратную связь.

Благодаря им команда оставалась в тонусе, двигалась по плану и корректировала его по ходу дела. В результате стратегия не повисла в воздухе, а превратилась в работающий процесс.

Каких результатов удалось достичь после внедрения стратегических проектов?

1. Лидеры начали мыслить и принимать решения как команда

Раньше каждый член команды был сам по себе и рассуждал «у меня свои задачи, свои KPI и свои люди». После внедрения стратегических проектов мышление стало групповым — «как нам прийти к общей цели и чем можно помочь друг другу». Члены команды начали распределять усилия между собой, делиться ресурсами и опытом.

2. Появилась заинтересованность в общей цели

До пит-стоп сессий общая цель воспринималась как что-то абстрактное. После — стала понятной и выполнимой. Команда увидела, как достижение цели повлияет на каждого участника и на бизнес в целом.

3. Усилилось взаимодействие между топами

Члены команды начали регулярно общаться, обсуждать проекты и искать решения вместе. Передавать информацию, которой раньше не делились. Ушёл эффект «информационного вакуума», когда каждый варится в своем «функциональном стакане». Создалась синергия: проекты начали двигаться быстрее, решения стали более сбалансированными, снизилось количество дублирующих действий.

4. Начали строить общие проекты

Раньше проекты запускались только внутри компаний. После внедрения стратегических решений — появились общие инициативы. Топы начали создавать проекты, которые требовали усилий нескольких направлений сразу. Это укрепило горизонтальные связи в системе и помогло компаниям действовать как единый организм.

5. Изменилась культура управления

Стратегическая сессия сработала не как «разовая встряска», а как точка запуска глобальных изменений. Благодаря поддерживающим активностям изменения закрепились в корпоративной культуре. Команда стала действовать и думать масштабами группы компаний.

Пошаговый план для HRD и HRBP, как помочь команде внедрить решения стратегической сессии

К качестве резюме кейса предлагаем план действий, который поможет повторить результат и внедрить стратегические решения, если они «не двигаются с места».

Шаг 1. Продать идеи изменений лидеру и команде

Важно, чтобы первое лицо и члены команды убедились, что изменения действительно нужны. Увидели в них пользу для себя и бизнеса. Можно показать итоговый результат через кейсы других компаний. Помочь команде сформулировать общую цель и определить личные выгоды в ее достижении. Без внутренней заинтересованности все быстро скатится в привычную рутину.

Как найти общий язык с лидером и донести ценность изменений?

Рассказали в статье «Бизнес меня не слышит: как HRD, HRBP и T&D «продать» руководителю идеи по развитию команды и стать незаменимым партнером для бизнеса?»

Шаг 2. Выделить ключевые компетенции, которые нужны для реализации стратегии

Разобраться, какие управленческие и командные навыки нужны, чтобы дойти до цели. Это может быть управление изменениями, стратегическое мышление, обратная связь, управление конфликтами.

Шаг 3. Провести анализ управленческих навыков

Проверить, есть ли у команды нужные навыки. Можно использовать интервью с лидерами, самооценку и оценку 360, наблюдение в проектах, внешнюю оценку от фасилитаторов или коучей. Результат даст честную картину развития команды. Покажет сильные стороны, на которые можно опереться, и слабые, которые нужно совершенствовать.

Шаг 4. Составить план развития команды

На основе оценки спланировать развитие: кто, чему и когда будет учиться. И как предстоит измерять прогресс. Важно, чтобы развитие команды шло параллельно с реализацией стратегии, а не «потом, когда будет время».

Шаг 5. Регулярно проводить пит-стоп сессии

Первую — сразу после стратегической сессии, следующие — каждые 3 месяца. На пит-стопах разбирать, что буксует в работе команды, как исправить ситуацию и какие ресурсы, дополнительные навыки или решения для этого нужны.