Крупная компания в сфере информационной безопасности (NDA)

январь 2024 г.

Диагностика показала, что коэффициент лидерства LQ команды 68%. Значит члены команды «Просто играют». Их лидерский потенциал и совместные действия помогают компании держаться на плаву, но этого мало, чтобы расти в прибыли или стать лидером рынка. Если команда «просто играет», то не добьется серьезных результатов. Ей не хватает целеустремленности, решимости и уверенности. Потенциал есть, но используется слабо и неэффективно.

Лидер департамента раньше видел сложности во взаимопонимании и соблюдении договоренностей между сотрудниками. Поэтому предполагал, что низкая эффективность работы связана с проблемами в команде, а не только с последствиями трансформации компании. Диагностика TeamCode подтвердила его предположения и показала, что нужно работать с командой и направлять фокус на ее развитие.

Все культурные аспекты находились на низком уровне. Сильнее остальных западала «Адаптивность». Этот аспект влияет на  способность команды приспосабливаться к переменам, внедрять улучшения и удерживать лидерство на рынке в условиях меняющейся внешней среды. Низкая адаптивность была особенно критична после трансформации компании, поскольку усложняла адаптацию сотрудников к новым условиям работы.

В разрезе норм лидерства слабее всего были развиты «Инициатива», «Осознанность», «Эмпатия» и «Вклад».

Как проседание по этим нормам влияло на эффективность команды:

«Инициатива» — сотрудники не предлагали идеи для улучшений. Стремились избежать ответственности и «повесить» ее на коллег или лидера.

«Осознанность» — члены команды не интересовались результатами своей работы, не делились обратной связью и не использовали ее для собственного развития.

«Эмпатия» — сотрудники игнорировали эмоции друг друга и относились к коллегам с безразличием, что создавало напряженную атмосферу в коллективе.

«Вклад» —  сотрудники не знали целей своих коллег, работали «сами по себе», не поддерживая друг друга, не были готовы делать больше, чем нужно по должностной инструкции.

В результате в команде были сложности с взаимопониманием, готовностью выкладываться и задействовать потенциал на 100%, что снижало результаты работы и не позволяло достичь амбициозную цель.

февраль 2024 

Поскольку команда пересобралась, у нее не было стратегии движения к амбициозной цели. Поэтому организовали сессию на 15 человек, чтобы разработать стратегию.

Участники определили 13 корневых проблем, которые мешали эффективно действовать. Из них 8 были связаны с командной работой.

Ключевые проблемы:

— несоблюдение договоренностей и терпимость к нарушению сроков;
— непонимание друг друга, споры и разногласия;
— несогласованность действий, при которой члены команды как «лебедь, рак и щука» тянут в разные стороны.

Проблемы, сформулированные сотрудниками, подтвердили результаты диагностики. Это помогло убедиться, что стоп-факторы команды определены верно.

Один фокус посвятили развитию бизнеса, а еще 2 были связаны с развитием команды.

Фокус 1. Усиление сыгранности и экспертности команды:

— синхронизировать KPI с коллегами;
— довести каждому члену команды план и каскадировать его нижестоящим сотрудникам. Обозначить связь между компонентами плана и объяснить, как выполнение одних целей влияет на другие;
— каждому руководителю выбрать заместителя и сформировать кадровый резерв.

Фокус 2. Качество управления:

— внедрить измеряемые метрики по всем продуктам;
— провести аудит процессов и сформировать требования к их автоматизации.

При работе над проектами развития возникла сложность — не все участники были готовы взять на себя лидерство. Некоторые отказались стать хранителями проектов. Это показало состояние команды: не все готовы брать ответственность, а значит, снижается общий потенциал и возможности.

Одним из проектов развития стал «Лидерский альянс». Цель — провести командообразующие мероприятия и сформулировать принципы команды, при помощи которых развить лидерскую культуру. Ожидаемый результат — сформировать команду лидеров.

Команда самостоятельно внедрила проекты, связанные с продуктом, экспертностью и развитием. Для внедрения «Лидерского альянса» решила воспользоваться поддержкой theTeam. Мы предложили провести командную сессию, чтобы сформулировать пошаговый план для выполнения этого проекта.

Июнь 2024 г.

Командную сессию провели только для топ-менеджмента из 9-ти человек.

На сессии разработали этапы внедрения «Лидерского альянса». Сформировали общее видение и конкретизировали, куда команда идет. Обсудили, какие проблемы сдерживают эффективность команды и как их решить. Сформировали принципы, на базе которых команда будет «жить» и взаимодействовать.

Каждый участник составил «инструкцию по применению меня», чтобы коллеги могли понимать, с какой задачей к нему обратиться для максимально продуктивной работы. 

На командную сессию пришли все участники. Но некоторые в процессе обсуждения отвлекались и выходили, чтобы решить рабочие вопросы. В результате они выпадали из контекста. После возвращения им было сложно влиться в совместную работу и сохранять эффективность. Такое поведение показало, что для сотрудников рутинные задачи важнее комплексного развития. Но этот подход не поможет достичь амбициозной цели. Ситуация стала еще одним индикатором, что команде нужно передоговориться и расставить приоритеты.

Август 2024 г.

Члены команды рассказали о достигнутых результатах, поделились ощущениями и впечатлениями о том, как изменилась команда.

Лидер и сотрудники отметили, что улучшилось отношение друг к другу. Взаимодействие стало более открытым, появилось доверие и возможность положиться на коллег. Команда до сих пор продолжает реализовывать проекты.