Вижу цель, не вижу препятствий: как мотивировать команду стремиться к общей цели с максимальной вовлеченностью?

— Команда не желает проявлять инициативу. Перебрасывают задачи друг на друга, говоря, что это не их работа. Сделайте с ними что-нибудь…

— А как вы пробовали их вовлекать?

— Некогда мне этим заниматься. Важнее KPI выполнить. А вовлечение сотрудников — это обязанность HR-функции…

Похожие разговоры время от времени происходят между руководителями и HRD или HRBP. Лидеры недовольны низкой вовлеченностью команды, но не собираются ее повышать. Обычно руководители считают, что это не их зона ответственности.

Хотя представители HR-функции знают — вовлечь команду и повысить ее результативность можно только совместными силами HR-специалиста и руководителя.

Можно гарантированно увеличить вовлеченность сотрудников и достичь максимальных результатов, если донести до команды общую цель и важность ее достижения. Но как убедить руководителя «продать» команде общую цель, а не просто каскадировать вниз? Как объяснить, что стремление к общей цели важнее выполнения личных KPI?

Об этом расскажет в статье Татьяна Ковалева, лидер практики личностного развития theTeam. HR-лидер с 20-летним опытом в бизнесе, Executive & Career Coach PCC ICF, бизнес-ментор, тренер и фасилитатор, кандидат психологических наук.

В статье узнаете, как сформулировать общую цель и донести руководителям важность максимальной вовлеченности каждого сотрудника в ее достижение, а также каких ошибок следует избегать в мотивации команды.

Зачем нужна общая цель, и как она помогает вовлечь команду в достижение максимального результата?

Бывают ситуации, когда команда не знает общую цель. Либо работает без привязки к ней: самостоятельно расставляет приоритеты и уделяет все внимание достижению личных KPI.

Почему так происходит? Потому что KPI — это четко сформулированный и понятный показатель, который нужно достичь. Результат его выполнения ясен сотрудникам — премия или аналогичный бонус.

Общая цель же может казаться абстрактной, а польза от ее достижения — неочевидной. Как правило так происходит, когда сотрудники не понимают общую цель или неверно ее интерпретируют. Поэтому не видят смысла прилагать усилия для ее выполнения.

Зачем нужна общая цель:

— Обеспечивает рост мотивации. Если команда работает, чтобы просто выполнить плановые показатели, то мотивация может быть низкой. Если же результат работы более глобальный и значимый для бизнеса или самих сотрудников, то мотивация вырастет.

— Помогает избежать исполнительской роли «что мне сказали, то я и делаю». Если в компании сформировано понимание общей цели и общей стратегии, то их каскадируют вниз и доносят работникам на каждом уровне. В противном случае происходит хаотичная работа и слепое исполнение команд.

— Повышает вовлеченность. Если люди не понимают общую цель, то не будут знать, как их работа влияет на процессы в бизнесе и зачем ее выполнять. Когда они ознакомлены с общей целью и представляют, как их действия помогают ее достичь, то вовлеченность вырастет.

— Помогает прекратить «волейбол» задачами между лидерами. Руководители вовлекаются и самостоятельно берут ответственность даже за те задачи, которые могут не иметь к ним прямого отношения.

— Помогает членам команды понять, как решение проблемы связано с конечным результатом. Это учит команду расставлять приоритеты на уровне бизнеса и помогает выбрать, какие проблемы решать в первую очередь. Иначе сотрудники будут пытаться решать множество мелких, но малозначительных проблем. В итоге команда может выгореть, но не достигнуть существенного результата.

Как понять, есть ли у команды общая цель?

Поделимся историей из практики. Перед проведением стратегической сессии в одной из компаний мы провели эксперимент. Раздали членам команды листочки и попросили написать 3 приоритета, вокруг которых строится их работа, и к которым они стремятся.

Среди ответов участников оказалось мало совпадений. У каждого были свои приоритеты. И даже если совпадения случались, то смысл был подан разными словами.

Это говорит о том, что каждый видит общую цель по-своему. А значит команда не движется в одном направлении. Сотрудники направляют усилия в разные стороны, что не позволяет достичь максимального результата.

То есть общей цели, которая понятна каждому сотруднику, у команды нет.

Какие ситуации служат индикаторами для HRD и HRBP, что пора провести разговор с лидерами и мотивировать их донести общую цель рядовым сотрудникам:

— У работников фокус на собственных задачах. Им безразличны задачи коллег, команды и компании.

— Начинает расти текучка. На выходных интервью сотрудники рассказывают, что одна из причин увольнения — отсутствие смысла в их работе и постоянный «День сурка».

— Работники не вовлечены: не готовы помочь члену команды выполнить сложный проект или задержаться после работы, чтобы завершить «горящие» задачи.

Как сформировать общую цель, чтобы команда приняла ее как собственную?

Существуют 2 способа, которые помогают разработать общую цель:

Top down (цель спускается сверху)

Способ эффективен, когда у ТОП-менеджмента создано четкое понимание, какой результат нужно достигнуть, и каким образом это сделать. Общая цель каскадируется от высшего руководства сначала по подразделениям, а затем по конкретным сотрудникам.

Bottom up (цель поднимается снизу)

Способ подойдет для ситуации, когда у ТОП-команды есть видение конечной цели, но детали и подробности ее достижения неконретизированы из-за условий неопределенности. В этом случае общую цель формируют на основе запросов сотрудников. Для этого нужно путем анализа собрать потребности линейного персонала.

Способ поможет сформировать общую цель с опорой на экспертность работников и их опыт работы с клиентами. Сбором информации и анализом занимается менеджмент, а представители HR-функции помогают с инструментарием.

Как сформировать общую цель на основе запросов команды?

1. Собрать информацию

Провести анкетирование линейных сотрудников. Узнать, с какими задачами они чаще всего сталкиваются, на каких этапах могут происходить сложности, и какие задачи команда не может выполнить.

2. Провести стратегическую сессию

На основе собранной информации провести стратегическую сессию, чтобы конкретизировать проблемы и выбрать общую цель. Определить, к какому результату будут стремиться сотрудники, и разработать дорожную карту. Логичнее не проводить несколько сессий индивидуально для каждого подразделения или функции, а организовать одну сессию для всех участников, расположенных в одной локации, филиале или регионе.

3. Сформулировать стратегические курсы и направления

Определить, что нужно, чтобы прийти к желаемому результату. Какие действия предпринять, и какие ресурсы задействовать. Составить план действий и распределить задачи между исполнителями. Усилить и конкретизировать решения, используя метод SMART.

Как мотивировать менеджеров собрать информацию для формирования общей цели и избежать сопротивления?

При формировании общей цели с применением способа bottom up, когда цель поднимается снизу, на начальном этапе можно столкнуться со сложностью — менеджеры могут не понимать, в чем смысл анкетирования сотрудников. Если они будут считать эту работу бесполезной и ненужной, то с их стороны может начаться сопротивление. В результате сбор данных будет проводиться медленно и спустя рукава, что скажется на их качестве.

Чтобы избежать саботажа, важно объяснить менеджерам, какие преимущества принесет анализ мнения сотрудников при создании общей цели:

— работники будут чувствовать свою причастность к поставленной цели и понимать, что лично участвуют в разработке стратегии компании. Это повысит их вовлеченность;

— ТОП-менеджеры хоть и понимают, куда двигаться, но могут не знать важных деталей, которые способны повлиять на результат. Эти детали можно узнать, опросив сотрудников;

— анализ поможет соединить общую цель команды с личными целями, желаниями и амбициями сотрудников, что положительно повлияет на их мотивацию.

Как помочь руководителю донести команде общую цель и мотивировать достигать ее с максимальной вовлеченностью?

Объясните руководителю, что команду важно провести через 5 ключевых этапов. И помогите ему разобраться в содержании каждого этапа.

1. Озвучить общую цель на собрании подразделения. Помочь команде понять, зачем к ней стремиться и почему цель важна.

2. Провести каскадирование, чтобы распределить обязанности и конкретизировать, что нужно делать каждому члену команды.

3. Провести индивидуальный разговор с каждым сотрудником и детально объяснить, как его действия влияют на результат.

4. Провести командную сессию, чтобы проанализировать, какой командой нужно стать, чтобы достичь цели. Определить, что в данный момент в команде отлично, а что нуждается в усилении.

5. Проанализировать, насколько эффективно члены команды взаимодействуют: как слушают друг друга, помогают ли, происходят ли в команде конфликты и встречаются ли «колодцы».

Какие ошибки при постановке общей цели могут усложнить ее достижение, и как их избежать?

Во время индивидуального разговора важно услышать каждого члена команды, а не игнорировать его позицию

Определить, насколько он готов двигаться к общей цели. Узнать о его сомнениях или несогласии и выяснить, чем они вызваны. Нужно чтобы сотрудник не соглашался с общей целью под давлением, а принял ее и разделил стремление команды к достижению результата.

Важно проводить коучинг, а не тимбилдинг

Часто в первый день стратегической сессии руководители проводят ретроспективу, на второй — формируют планы, а на третий — решают провести тимбилдинг. Логика в том, что совместное времяпровождение сплотит команду. Но лучше третий день провести в рабочем пространстве, чтобы создать договоренности и распланировать командное взаимодействие для достижения общей цели.

Кейс: как определить причины низкой вовлеченности ТОП-команды и помочь участникам принять общую цель?

Запрос: Обратилась руководитель крупной компании. ТОП-команда не брала на себя инициативу, не принимала ответственность и не вовлекалась. Руководителю приходилось управлять компанией единолично.

Что было сделано:

1. Мы провели командную сессию с ТОП-лидерами компании. Штат ТОП-лидеров состоял из 24 человек. В ходе сессии выяснилось, что взаимодействие команды происходит в «молчаливом» формате и собрания проходят формально.

Так происходит потому, что сотрудников слишком много. Поэтому даже в течение трехчасового совещания не все успевали высказаться и обозначить свою позицию. Из-за этого страдала вовлеченность членов команды.

Решение: предложили провести реструктуризацию. В штате ТОП-команды оставили 12 человек, которые были наиболее вовлечены, а остальных сотрудников перевели на должности заместителей. Когда количество лидеров уменьшилось, на собрании успевали услышать каждого.

2. На командной сессии в ходе одной из задач было нужно нарисовать красками схему на листе бумаги. Задача была поставлена всей команде, но руководитель первой схватила кисточку с красками и начала действовать.

Далее она все делала сама, а члены команды помогали ей или молча наблюдали. Стало очевидно, что руководитель аналогично ведет себя в рабочей среде — стремится принять решения за команду, подавляя инициативу сотрудников.

Решение: провести трансформационную работу, чтобы изменить поведение лидера и команды. Сменить парадигму «команда бежит за лидером» на «лидер двигается наравне с командой и не мешает ей действовать самостоятельно».

Результат: получилось увеличить вовлеченность ТОП-команды. Лидеры начали проявлять инициативу и принимать решения, не дожидаясь указаний руководителя. Амбициозная цель, которую ставила перед собой команда, была достигнута.