Как превратить штат игроков-одиночек в сплоченную команду?

В такой обстановке развивать компанию — как участвовать в гонках на автомобиле, стоящем на ручнике. В руках много возможностей и ресурсов, а обстоятельства сдерживают и не позволяют достичь результата.

Как вовлечь команду в развитие компании, каким образом мотивировать каждого сотрудника проявлять инициативу и по каким показателям измерять эффективность членов команды — расскажем в статье на примере реального кейса нашего партнера Tom Tailor.

Мы команда The Team. 20+ лет занимаемся развитием управленческих команд крупнейших корпораций: Leroy Merlin, Северсталь, Coca-Cola, Алроса, Пятерочка, СИБУР, Евраз, Ростех, T1, Ростелеком и т.д.

Формируем в компаниях культуру лидерства, помогаем раскрыть потенциал команд, помогаем создавать результативные команды, которые помогают бизнесу достигать поставленных целей. 200+ компаний на ежегодной основе пользуются нашими услугами и продуктами за рубежом и в РФ.

6 причин, которые тормозят рост и развитие компаний

Если в компании нет культуры, которая влияет на продуктивность сотрудников, то HRD будет максимально сложно объединить команду общей целью, потому что у него нет рычагов для мотивации сотрудников.

Отдельная сложность в том, что в таких компаниях часто вовсе нет сплоченной команды. Штат состоит из руководителей и экспертов, которые работают сами по себе. Сотрудники стремятся выполнить индивидуальный KPI и игнорируют общую цель компании.

С аналогичной ситуацией столкнулись и в компании Tom Tailor.

Tom Tailor — крупная немецкая компания, которая выпускает повседневную одежду и аксессуары. Она существует 60+ лет, в России представлена с 90-ых годов.

В 2019 году в компанию пришел новый HRD, который предложил внедрять корпоративную культуру, но столкнулся с препятствиями. А именно:

Компания напоминала раздробленную средневековую страну, состоящую из враждующих маленьких королевств. Функции не желали находить общий язык. В такой обстановке развивать компанию было невозможно, поскольку любые идеи подолгу зависали на стадии обсуждения и в итоге саботировались.

Перед HRD стояла задача помочь команде синхронизироваться, наладить эффективное кросс-функциональное взаимодействие и повысить личную эффективность каждого сотрудника.

Как с помощью стратегической сессии выработать вектор роста команды?

Мы провели с командой стратегическую сессию, которая состояла из 2-ух дней плодотворной работы.

День 1. Команда прокачала персональные лидерские компетенции. В компании они уже были выработаны во время предыдущих стратегических сессий, которые команда проводила самостоятельно. Но в этот раз получилось детально разобрать качества каждого сотрудника и разработать пошаговую методику, как их усилить.

День 2. Команда сформулировала общую амбициозную цель и построила план ее реализации. Перед компанией стояла задача за следующий год совершить скачок в финансовом развитии и заработать на 60% больше, чем годом ранее.

В первый момент цель вызвала отторжение у команды, потому что выглядела недостижимой. Но после разработки совместного плана действий руководители приняли ее.

Что помогло начать разгон компании до скорости гоночного болида?

Обеспечить выполнение данной цели можно было путем внедрения в компании метода OKR. Ранее команда уже пробовала самостоятельно применять отдельные элементы этого метода. Но он так и не показал свою эффективность, потому команда не ставила амбициозные цели, не организовывала работу в проектных группах и не получала поддержку извне.

Суть метода в том, чтобы поставить 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на квартал или год и выбрать критерии, которые позволят определить достижение каждой цели. Далее цель нужно разбить на подцели и обозначить измеримый результат для каждой.

Цель должна быть максимально амбициозной и настолько трудновыполнимой, чтобы достичь ее со 100% результатом было невозможно. Выполнение 70% от поставленных подцелей — это хороший результат. Если удалось выполнить больше, то цель была недостаточно амбициозна.

2 способа, которые помогли разделить амбициозную цель на конкретные шаги

Чтобы приступить к выполнению поставленной цели члены команды каскадировали OKR. Итоговую задачу раздробили на мелкие подзадачи, а их на еще более мелкие. Пока не дошли до конкретных мероприятий, которые смогли делегировать непосредственным исполнителям.

Каскадирование OKR выполняли двумя способами: по целям и по мотивации.

При каскадировании по целям сначала определили, какие действия требуются от каждого отдела для выполнения общей задачи. Затем разобрали, какие действия нужны от конкретных сотрудников для достижения цели отдела. Каждому сотруднику помогли понять, как именно он влияет на общий результат. Поставили индивидуальный срок выполнения и определили показатель, которого нужно достичь, чтобы считать задачу выполненной.

Но при каскадировании по мотивации у команды возникли сложности, как оценивать индивидуальные критерии, которые влияют на рост компании компании. И как мотивировать работников обеспечивать результат в соответствии с данными критериями.

По каким критериям оценивать результаты сотрудников?

Результат работы коммерческих отделов было легко оценить по количественными индивидуальным критериям. Он измерялся в цифрах — единицах проданной продукции, заработанных рублях и т.д. Для мотивации в компании были разработаны бонусные схемы. При выполнении показателей сотрудники получали денежный бонус к зарплате.

С некоммерческими отделами было сложнее. К ним относились бухгалтерия, IT, HR, кадры. Их результаты нельзя было посчитать, поскольку они относились качественным индивидуальным критериям. Поэтому в компании провели воркшоп, на котором было согласовано, что в компенсационный пакет сотрудников будет добавлен фиксированный бонус.

Запланировав бонусы сотрудникам кампания не рисковала финансово, так как при выполнении амбициозной цели она получала прибыль, которая полностью покрывала затраты.

9 инструментов для повышения индивидуальной эффективности

Чтобы оценивать результаты команда использовала комплекс из 9 инструментов. Комплекс служил для предоставления обратной связи и повышения индивидуальной эффективности. Он помогал оценить вклада каждого сотрудника в развитие компании.

Комплекс состоял из следующих элементов:

Annual PR & individual objectives — собрание команды, на котором разрабатывали план действий на год и дробили его на индивидуальные задачи для каждого сотрудника.

ENPS — инструмент, который помогает оценить уровень лояльности сотрудника. Высокий балл ENPS характеризует высокую производительности и качество работы. Он демонстрирует, что сотрудники заботятся о компании и ее целях.

AED — программа, которая позволяет отслеживать финансовые показатели организации. Она формирует специализированные отчеты по работе каждого подразделения компании. Помогает увидеть бизнес всей компании на одном листе.

Метод «360 градусов» — способ оценки персонала, который помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег.

OKR meeting — встреча, которая помогает оценить насколько компания продвинулась в выполнении OKR.

Touch base — еженедельные встречи руководителя с каждым сотрудником. Их цель — обсудить, как руководитель может помочь сотруднику, как поддержать и какие инструменты предоставить для достижения целей

Performance review — ежемесячные встречи, на которых команда отслеживает выполнение OKR каждого сотрудника.

Team meetings — ежемесячное собрание команды, на котором подводят итоги месяца и обсуждают перспективы дальнейшего роста.

Company meetings — ежемесячное собрание, аналогичное Team meetings, но на уровне компании.

Как компания выдержала турбулентность 2022 года?

Февраль 2022 года принес настолько масштабный кризис, какого еще не было в карьере членов команды. В бизнес вмешались политические силы. Границы отдельных стран закрылись. Маршруты поставок пришлось прокладывать и согласовывать заново.

В новых реалиях о том, чтобы выполнить цель в соответствии с прежней стратегией, не могло быть и речи. Поэтому компания провела еще одну стратегическую сессию с нашим участием. Это был тренинг «Практика персонального лидерства». Цель — усилить персональную ответственность каждого сотрудника за результат компании.

Каким был результат тренинга:

✔ избавились от паники и настроились на победу;

✔ откорректировали цели и пересобрали OKR;

✔ с учетом новых экономических реалий перевели финансовые показатели OKR из евро в рубли;

✔ цель осталась неизменной (!)

Использование OKR помогло сфокусироваться на главных действиях при достижении амбициозной цели. Компания сохранила прежний курс, а сотрудники не опустили руки.

К какому результату пришла команда Tom Tailor?

После нашей совместной работы в компании сформировалась сплоченная команда, которая научилась ставить четкие цели, расставлять приоритеты в действиях и фокусироваться на главном

Резюме действий команды:

✔ создали культуру OKR;

✔ сформировали среду для эффективного кроссфункционального взаимодействия;

✔ воспитали культуру персонального лидерства и ответственности за результат;

✔ устранили перекладывание ответственности;

✔ создали комфортную атмосферу, где каждый сотрудник чувствует себя частью команды;

✔ разработали единую понятную цель для каждого сотрудника компании.

Как метод OKR помогает компаниям выйти на максимальную эффективность?

Метод OKR помогает согласовать и организовать работу вокруг измеримых целей. Он мотивирует команду на слаженную работу, поскольку каждый член команды несет ответственность за доверенные ему задачи.

После прочтения этой статьи вы можете самостоятельно внедрить в компании культуру OKR.

Что для этого требуется:

Готовы помочь вам внедрить OKR, поделиться своим опытом и предостеречь от ошибок. С поддержкой гораздо быстрее можно прийти к цели. Руководствуясь 20-летним опытом создания эффективных команд покажем, как компании достигать сверхрезультатов с помощью результативных сотрудников и команд.

Записывайтесь на бесплатную встречу с экспертом The Team. С вами свяжется менеджер и подберет удобный день и время для встречи, на которой подробно разберет ваш запрос и даст рекомендации по решению возникших сложностей.