Как HRD и HRBP мотивировать команду активно участвовать в рабочих процессах и предлагать решения для достижения максимального результата?

История одного из наших партнеров. Руководитель пришел к HRD и возмущенно рассказал о возникшем в команде конфликте. Ситуация была следующей:

Руководитель принес команде срочную задачу. От выполнения зависели KPI команды и прибыль компании. В спешке поручил ее одному из сотрудников: «— Это очень важно. Нужно выполнить завтра до 12:00».

Что ответил сотрудник?

Ожидание: «— Конечно выполню. Постараюсь закончить с ней к 10:00. Благодарю за доверие».

Реальность: «— Это не моя работа и зона ответственности. Поручите кому-то другому. У меня и так задач выше крыши».

Почему так произошло? Одна из причин — низкая вовлеченность сотрудников компании. Члены команды не готовы брать на себя ответственность и соблюдать договоренности. Порой нужно приложить усилия, чтобы мотивировать их делать даже то, что входит в прямые обязанности.

Как HRD и HRBP предотвратить ситуации, когда сотрудники отказываются брать на себя ответственность, почти не проявляют инициативу и стремятся минимизировать свой вклад в успех команды и компании? Как эффективно повысить вовлеченность команды?

Расскажет в статье Артем Алехин, лидер практики по развитию внутренней экспертизы The Team. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.

Из статьи узнаете, как определить низкий уровень вовлеченности, какие методы помогут ее повысить, чтобы команда начала работать с максимальной продуктивностью, и каким образом определить, что работа с вовлеченностью приносит положительный результат.

Вовлеченность, лояльность, удовлетворенность — как путаница в этих качествах может снизить результативность команды?

Слово «вовлеченность» фигурирует в 90% запросов наших клиентов. Но замечаем, что многие путают вовлеченность с похожими терминами — лояльность и удовлетворенность. Это разные вещи.

Удовлетворенность и лояльность хоть и похожи, но у них другой смысл. Когда сотрудник удовлетворен — он доволен должностью, зарплатой и условиями работы. Если он лоялен — то не стремится сменить место работы. И в первом, и во втором случае член команды не обязательно будет вовлечен. Оставаясь удовлетворенным и лояльным, он может работать спустя рукава.

Вовлеченность напрямую влияет на продуктивность бизнеса, поскольку вовлеченный сотрудник всегда продуктивен и нацелен на максимальный результат.

При росте вовлеченности членов команды, их удовлетворенность и лояльность в большинстве случаев также повышаются. Это важно для развития бизнеса и конкурентоспособности компании.

3 степени вовлеченности сотрудников, и как они влияют на бизнес?

Степень 1. Вовлеченные — лояльны, привержены и активно работают. Качественно выполняют задачи, внедряют инновации и положительно влияют на бизнес-показатели.

Степень 2. Не вовлеченные — спокойно работают. Просто выполняют свои обязанности. Но не готовы прилагать больше усилий, чем прописано в должностной инструкции. Готовы сменить место работы, если предоставится возможность.

Степень 3. Активно не вовлеченные — обижены на компанию, недовольны. Стремятся саботировать работу и сознательно срывать сроки. Готовы целенаправленно причинять вред.

Определить низкий уровень вовлеченности можно по качественным и количественным показателям.

Какие качественные показатели помогают определить низкий уровень вовлеченности?

Низкая вовлеченность может быть заметна по отношению сотрудников к любому из 6-ти аспектов лидерства команды:

— Ответственность. Сотрудники не берут на себя обязательства и не соблюдают договоренности. Стремятся перенести выполнение задачи или ответственность за провал на других. Говорят: «Это не моя задача, а другого члена команды. Или руководителя».

— Адаптивность. Работники не готовы предлагать улучшения и совершенствовать методику работы. Не хотят меняться и стремятся всячески избежать этого. Если руководство пытается внедрять изменения, то пытаются их саботировать.

— Командность. Сотрудники ставят личные цели выше целей компании. Сосредоточены на выполнении личных KPI, и относятся с безразличием к общим задачам команды.

— Поддержка. Не готовы помогать коллегам и поддерживать их, потому что у членов команды нет доверия друг к другу. Каждый действует в одиночку и «живет в своем мирке», ограниченном должностными обязанностями.

— Взаимодействие. Не вовлекаются в совместную работу, долго отвечают на запросы либо вовсе не предоставляют информацию.

— Результативность. Сотрудникам безразличен результат. Они не стремятся действовать с максимальной эффективностью. Работают по принципу «и так сойдет».

Чтобы превратить качественные показатели в количественные, можно провести диагностику команды по методологии TeamCode. Диагностика поможет точно определить, какие аспекты лидерства западают и сигнализируют о низкой вовлеченности сотрудников.

Какие количественные показатели показывают, что с вовлеченностью пора работать?

Ключевая особенность этих показателей — их можно измерить и соотнести в виде числовых значений.

— Уровень текучести персонала. Важно обратить внимание, если он резко увеличился или постоянно выше, чем у коллег по рынку.

— eNPS (Employee Net Promoter Score) или индекс лояльности сотрудников. Эта метрика показывает, как сотрудники относятся к компании и готовы ли рекомендовать ее другим людям в качестве места работы. Она проводится в виде опроса, результат которого — оценка от 1 до 10.

— Показатели эффективности компании. Стоит изучить их как минимум в разрезе последних 6 месяцев. Если наблюдается снижение, то одной из причин может оказаться спад вовлеченности.

— Количество невыходов на работу по уважительной причине. Невовлеченные сотрудники стремятся использовать любую возможность, чтобы не появиться на работе и уйти от своих обязанностей или свести их к минимуму.

Как измерить текущий уровень вовлеченности в компании?

Способ 1. Провести опрос сотрудников.

Эффективны ежегодные опросы и пульс-опросы, составленные под конкретную команду. Поскольку важно измерить именно вовлеченность, то следует адаптировать вопросы так, чтобы они показывали, где происходят просадки в одном из 6-ти аспектах лидерства команды: в ответственности, адаптивности, командности, поддержке, взаимодействии или результативности.

Способ 2. Проанализировать, насколько люди вовлечены в реализацию политики, ценностей, миссии и стратегии компании.

Это можно сделать путем выборочного интервью с сотрудниками. В ходе разговора нужно уточнить, знакомы ли они с миссией и ценностями компании, как руководствуются ими в работе и каким образом влияют на их соблюдение.

Способ 3. Провести анализ условий труда сотрудников.

Нужно изучить, как устроена система мотивации, как скадываются взаимоотношений между сотрудниками и какой в коллективе организационный климат. Также важно понимать, есть ли у членов команды возможность самореализации и карьерного роста.

6 способов повышения вовлеченности

Каждый способ связан с конкретными факторами, влияющими на уровень вовлеченности:

1. Миссия, ценности, стратегия компании

Нужно, чтобы члены команды поняли значимость миссии, ценностей и стратегии компании, и приняли их в качестве личных целей в работе. Осознавали и верили, что их работа заключается не просто в зарабатывании денег, а в создании личного вклада в развитие и достижение целей компании.

Для этого обеспечьте сотрудникам возможность участвовать в создании и реализации миссии, ценностей и стратегии организации. Если эти важные элементы корпоративной культуры и планирования разработаны, то обсудите, как сотрудники могут обеспечить их выполнение в подразделениях и на конкретных должностях. Предложите сотрудникам договориться о ценностных ориентирах и личных тактических планах в рамках общей стратегии.

2. Цели и зоны ответственности сотрудников

У каждого члена команды индивидуальные цели и сфера ответственности. Для повышения вовлеченности важно, чтобы он досконально их понимал и видел влияние своих действий на результаты компании.

Этого можно достичь через формирование особой культуры управления на уровне руководителей. Она заключается в том, что при постановки каждой задачи важно обсуждать с членами команды все детали и отвечать на любые вопросы. Так будут сформированы 100% ясность и понимание.

3. Климат в компании и отношения с коллегами

В команде нужно не только знать профессиональные навыки коллег, но и понимать их личные интересы. Знание хобби, увлечений и даже «личных моментов» поможет лучше разобраться в их ценностях и увидеть истинные мотивы.

Для этого придумайте активности в нерабочее время — ходите вместе в кино, играйте в настольные игры, устраивайте семейные встречи. Важно, чтобы члены команды поняли «Мы — это не только работа, но и что-то большее».

Отмечайте праздники вместе: дни рождения, личные успехи и победы, рождение детей — это отличные возможности поддержать ваших коллег и сформировать особый климат в коллективе.

4. Взаимодействие в командах и между сотрудниками

— Честная и открытая коммуникация. Сотрудники стремятся быть в курсе всей информации, связанной с их командами и бизнесом. Поэтому HR-специалисты и руководители могут делиться с ними важными новостями и приглашать на ключевые встречи.

— Рассылки и возможность рассказывать о жизни в компании. Если создать внутрикорпоративный медиаресурс или внутренний портал, то это поможет всем желающим почувствовать себя частью сообщества и сформировать причастность к большому делу. Эти ресурсы будут полезны для информирования сотрудников о новостях компании и общения.

— Приглашение амбассадоров коммуникаций. Если человеку нравиться работать с информацией — дайте ему возможность проявить себя. Самых активных можно вовлекать и назначать амбассадорами коммуникации.

5. Признание

— Внутренние номинации. Поощряйте лучших работников через различные номинации: «сотрудник месяца» или «хранитель обратной связи» (если в компании в этом месяце был фокус на «обратную связь» и кто-то особенно отличился). Донесите информацию о победителях всем сотрудникам и обязательно отметьте это достижение. Так успех одного члена вашей команды станет общим успехом и победой.

— Благодарность. Благодарите коллег и говорите «Спасибо!» за помощь и отличную работу. Это мощный мотиватор. Лучше делать это публично, а если команда удаленная, то высказывать благодарность в общем чате.

6. Обратная связь

Если команда готова открыто обсуждать не только позитивные моменты, но и сложности, то сотрудники будут вовлечены. Положительная обратная связь поможет поддерживать позитивное поведение, а развивающая — позволит корректировать поведение и развивать каждого сотрудника в команде.

Для этого не обязательно применять особые системы или оценку 360. Достаточно использовать «честный разговор». Главный принцип — любую обратную связь нужно воспринимать как благо, поскольку она несет в себе только позитивные намерения, а не попытку свести счеты или уменьшить чей-то бонус. Такой подход обеспечивает доверительные отношения в коллективе

Также важно проводить регулярные разговоры руководителя с сотрудниками, чтобы узнать, что им нравится / не нравится и как можно применить их опыт и знания наиболее эффективно. Это позитивно влияет на выстраивание теплых отношений в коллективе и повышает вовлеченность сотрудников.

Чек-лист: как повысить вовлеченность за 3 шага

Шаг 1. Проанализируйте текущий уровень вовлеченности

Для этого лучше использовать опрос вовлеченности вместе с диагностикой культуры лидерства TeamCode. Это может быть регулярный опрос или же фокусное исследование в конкретной команде, если представитель HR-функции видит у нее признаки низкого уровня вовлеченности.

Шаг 2. Разработайте и внедрите план мероприятий и дорожную карту

В план важно включить повышение вовлеченности в тех направлениях, которые выявил опрос вовлеченности. Можно спросить у самих сотрудников, что нужно изменить, чтобы повысить их вовлеченность.

Шаг 3. Поддерживайте команду на этапе внедрения и контролируйте метрики вовлеченности

Когда мероприятия разработаны, важно оказывать поддержку руководителям и сотрудникам в процессе их выполнения и отслеживать изменения, происходящие в командах. При необходимости корректировать принятые решения с учетом сложившейся обстановки.

Как определить, что работа с вовлеченностью приносит результат?

Наиболее эффективный способ измерить результативность работы с вовлеченностью — повторно измерить ее уровень. Но существуют и качественные показатели, которые свидетельствуют о ее росте. Если вовлеченность выросла, то поведение сотрудников станет следующим:

— готовы брать на себя ответственность;

— стремятся меняться сами, менять компанию и команду, внедрять улучшения;

— прилагают усилия для достижения целей компании и команды;

— активно поддерживают друг друга, помогают и обращаются за помощью;

— стараются качественно взаимодействовать и достигать результата.