Чем лидер отличается от руководителя, и как через лидерство повысить результативность команды?

Представьте картину: работники поголовно переходят из одной компании в другую. Устраиваются на аналогичную должность с такими же обязанностями и зарплатой. График работы, карьерные перспективы и соцпакет в компаниях одинаковые.

Спустя несколько месяцев уволившиеся сотрудники начинают работать более вовлеченно, повышают результативность, увеличивают показатели и прибыль организации.

Как возможна такая «магия»?

Одна из причин — влияние сильного лидера. В коллектив приходят сотрудники, которые разделяют его ценности. А лидер через эффективное взаимодействие с командой вдохновляет на достижения и мотивирует. Работники стремятся к максимальным результатам, что положительно сказывается на производительности.

Как помочь руководителю стать таким лидером, за которым команда последует в огонь и в воду, расскажет в статье Сергей Ушмодин, лидер практики по управленческой эффективности theTeam. Эксперт в области стратегического и командного развития, внедрения и сопровождения изменений, формирования культуры лидерства, развития управленческих навыков. Опыт работы в индустрии HR, T&D, L&C и бизнес-тренингов — 17+ лет.

Из статьи узнаете:

— почему лидер и менеджер — это не одно и то же;

— каким образом растет результативность команды, если ей руководит лидер;

— с чего начать внедрение лидерства в компании;

— как построить индивидуальный и групповой планы развития лидеров, чтобы через них увеличить результативность команды.

Лидер VS Менеджер: в чем отличие, и почему это не одно и то же?

На первый взгляд кажется, что «менеджер» и «лидер» — синонимы. И между ними можно поставить знак «равно». Но наша 23-летняя практика работы с ТОП-командами показывает, что далеко не каждый менеджер может быть лидером.

Менеджер руководит коллективом и отвечает за определенное направление работы.

Лидер проявляет инициативу, влияет на окружающих и мотивирует их следовать за собой. У лидера всегда есть цель, и он вдохновляет ей других людей.

Менеджер официально занимает руководящую должность. Сотрудники выполняют его указания, потому что это часть их должностных обязанностей. Они могут не разделять его видение и считать решения неверными.

Лидер же вдохновляет сотрудников добровольно выполнять свои предложения. Показывает картину будущего, к которому придет команда. Объясняет, как к нему прийти, и почему это важно. Сотрудники проникаются идеями лидера, заряжаются мотивацией, хотят поддерживать и стремятся работать с ним в одной команде.

Чтобы команда эффективно работала и достигала максимальных результатов, важно научить менеджеров быть лидерами. Тогда сотрудники будут выполнять задачи не «из-под палки», а потому что сами хотят этого.

Главная черта лидера — подавать пример для подражания собственными действиями. Лидерство — это инициативное поведение человека с целью повлиять на других людей.

Одной компанией управляют менеджеры, второй — лидеры: в чем разница?

Рассмотрим крупную компанию по производству безалкогольных сладких напитков (NDA), которой управляют лидеры, и сравним ее с типичной компанией, под руководством менеджеров. Для удобства назовем компании №1 и №2.

Ключевые отличия в процессах и результатах:

1. В компании №1 сформирована амбициозная общая цель. Руководители понимают, что сотрудников нужно вдохновлять и мотивировать. Команда постоянно в поиске путей развития продукта, продаж и маркетинговых технологий.

В компании №2 ключевая цель — выполнить план. Развития не происходит, потому что руководитель фокусирует внимание сотрудников на рутинных задачах, не ставит глобальные цели и не прилагает усилий для совершенствования команды.

2. В компании №1 лидерство строится на растягивающих задачах. Это действия, которые выходят за рамки привычной работы руководителя и не связаны с прямыми обязанностями.

Цель: взять на себя управление коллективом, где ему формально никто не подчиняется. Такой подход помогает развиваться, потому что руководитель не может приказать команде или задействовать административный ресурс для наказания. Он вынужден проявлять лидерские качества, чтобы убеждать и мотивировать участников следовать за собой, поскольку не может их заставить.

В компании №2 руководители выполняют непосредственные обязанности. Строго следят, чтобы им не «повесили» задачи, за которые не платят. Поэтому не развиваются как лидеры.

3. В компании №1 лидеры создают продуктивное напряжение — мотивацию, которая как пружина «двигает» сотрудников, постоянно подталкивает расти и развиваться.

В компании №2 напряжение чаще негативное. Оно возникает, когда сорваны сроки и выполнить задачу нужно «вчера». Обстановка вызывает стресс, подавляет и не ведет к развитию.

4. В компании №1 созданы условия для развития и достигаторства. Потому сотрудники не спешат увольняться. Они выбирают не только где и за какие деньги, но еще и с кем работать. Профессионалы, которые знают себе цену, стремятся находится в команде с лидером, умеющим понять их, вдохновить и привести к новым перспективам.

В команде №2 высокая текучесть кадров. Опытные сотрудники увольняются, поэтому представители HR-функции постоянно в поиске рекрутов и тратят бюджет на их обучение.

5. В компании №1 создана комфортная атмосфера, которая способствует продуктивности и желанию работать. Если работник допускает оплошность, то лидер помогает найти причину и разобраться, как избежать таких случаев в будущем. Каждая ошибка повышает эффективность работы.

Почему это важно? Если сотрудник работает физически за станком или на конвейере, то будет одинаково эффективен вне зависимости от настроения. Но результативность служащего интеллектуальной профессии зависит от эмоционального состояния. Когда инженер, маркетолог или дизайнер рассержены или огорчены, то их производительность ниже, а вероятность ошибок возрастает.

В компании №2 царит «нездоровая» атмосфера, которая часто приводит к ситуациям, когда у работников все валится из рук. Руководитель за ошибку устраивает разнос, после которого сотрудник чувствует себя подавленно, работает менее эффективно, а шанс повторных ошибок повышается.

С каких шагов начать развитие лидерства в компании?

Важно, чтобы первыми во внедрение лидерства включились генеральный директор и ТОП-команда. Как правило нижестоящие руководители и сотрудники равняются на них и берут пример. Если 7-10 человек из высшего руководства приобретут лидерские качества, то постепенно их поведение, манеру общения и взаимодействия начнут перенимать другие руководители. Это поможет сформировать культуру лидерства.

Но чтобы сделать первый шаг к формированию такой культуры, HRD и HRBP важно заручиться поддержкой высшего руководства.

Работая с командами, мы обычно руководствуемся методом из 5-ти шагов:

1. Собрать информацию про культуру лидерства. Подойдут данные статистики, международные исследования, информация конференций, прогнозы будущего, демонстрирующие актуальность лидерских навыков. Информация нужна, чтобы показать руководству важность внедрения лидерства.

2. Донести до первых лиц. Провести презентацию для генерального директора и ТОП-команды. Показать первым лицам важность внедрения лидерства и продемонстрировать картину будущего, как увеличится мотивация и результативность команды.

3. Определить, что предстоит изменить в управленческой деятельности. Провести диагностику TeamСode, чтобы проанализировать, какие процессы сейчас происходят недостаточно эффективно, и как их усилить через лидерское поведение.

4. Определить руководителей внутри организации, которые станут ролевыми моделями в части лидерства. Найти сотрудников, которые уже проявляют лидерские качества. Распространить их опыт, помочь поделиться своими ценностями, подходами, опытом достижений и неудач.

5. Организовать мероприятия по обмену опытом. Устроить выступления сотрудников, ставших ролевыми моделями. Провести встречи с командами и обеспечить участие в обучающих программах, где они поделятся опытом, чтобы стать неким «примером для подражания».

Эффективнее всего передавать лидерский опыт через истории: когда спикеры рассказывают примеры из реальной жизни, как проявили лидерство и что сделали столкнувшись проблемой. Тогда у слушателей создается понимание, какое поведение является лидерским, и как его придерживаться.

Важно заранее согласовать с генеральным директором и ТОП-командой отношение к ошибкам, которые вероятны при внедрении лидерства.

Могут быть 2 варианта:

— ошибки недопустимы. Тогда команда стремится к стабильному результату, но развивается медленно, заранее обдумывая и анализируя каждое решение;

— можно позволить себе рисковать. Команда воспринимает ошибки как способ совершенствоваться и двигаться вперед. Ошибки могут привести к финансовым потерям, но это принесет опыт и создаст понимание, как нельзя делать. Результат будет достигнут быстрее.

Как составить планы формирования лидерских качеств?

Один из инструментов внедрения лидерства — планы развития.

Индивидуальный план развития:

1. Найти наставника для развития лидерских навыков и провести обучение. Не обязательно, чтобы он работал в той же функции, но важно, чтобы наставник обладал нужными компетенциями. Например, однажды для отдела логистики наставником в области инициативности и генерирования идей стал руководитель из отдела делопроизводства.

2. Определить растягивающие задачи для развития лидерских навыков. Важно, чтобы руководитель делал их впервые, и они были связаны с необходимостью стать лидером для сотрудников, которые ему не подчиняются.

3. Использовать научные исследования в области лидерства, описанные в книгах или на тренингах.

Мы строим план индивидуального развития на основе принципа 70:20:10. 10% информации обучаемый получает из аудиторного обучения или книг, 20% — это наставничество или коучинг, а 70% — растягивающие действия и проекты, которые выводят его за рамки привычных навыков. Именно 70% практических действий в нашем методе определяют успех и результат плана.

Групповой план развития:

1. Провести стратегическую сессию и сформировать образ желаемого будущего. Конкретизировать, как команда видит себя через год, и что нужно, чтобы прийти к этому видению.

2. Создать стратегию лидерской культуры и стратегию поведения. Обсудить, как действовать, чтобы стать лидерами. Как проявлять лидерство в типовых ситуациях, которые повторяются регулярно.

3. Разобраться, какие компетенции освоить. Описать их в разрезе поведенческих норм: как руководителю действовать в конкретной ситуации, и какими знаниями и навыками нужно для этого обладать. Сформулировать, как поведенческие нормы будут проявляться в работе, и каким образом можно проконтролировать, что компетенции освоены и руководитель проявляет лидерство.

Кейс: за 2 года команда Tom Tailor построила культуру достижения результатов

К нам обратилась компания Tom Tailor — немецкий производитель одежды и аксессуаров средней ценовой категории. Компания входит в ТОП-10 производителей одежды в Германии, продукция поставляется во многие страны мира.

Запрос: Подготовить команду к изменению культуры внутри организации. Сформировать собственную культуру достижения результатов и помочь команде успешно принять ее.

Какое решение предложили: Провести программу из двух циклов. Общая продолжительность — 2 года.

Что сделали в первый год:

— Провели стратегическую и командную сессии, чтобы изменить «внутренние настройки команды» и привычное отношение к работе.

— Провели программы «Ситуационное лидерство», «Персональная лидерство» и «Персональная ответственность», чтобы развить лидерские качества команды и обучить управленческим навыкам.

— Проводили поддерживающие сессии, чтобы помочь сфокусироваться на цели и найти лучшие пути её достижения.

Что сделали во второй год:

— Передали команде технологию SPOTS для проведения стратегических сессий. Технология помогает самостоятельно планировать и проводить эффективные стратегические и командные сессии. Команда получила возможность без сторонней поддержки разрабатывать результативные решения и строить планы на будущее, чтобы достигать сверхрезультатов в бизнесе.

Результаты:

— в организации царит культура достижения результатов, которая не просто привита команде, а сформирована сотрудниками самостоятельно;

— компания достигает текущих целей и перевыполняет годовой план;

— команда доказала свою силу, сплоченность и стабильность: двигается к целям в прежнем составе;

— эффективно внедрили в работу намеченные изменения: организационные, управленческие, культурные;

— члены команды изменили подход к работе: эффективно выстраивают целеполагание, самостоятельно проводят стратегические и командные сессии, расставляют приоритеты в действиях и принимают верные решения.