11 шагов, чтобы лидеру начать «стратегировать» с командой по-новому

Любые гипотезы, которые сегодня кажутся реальными, в не самой отдаленной перспективе могут раствориться, и траектория может быть изменена.

Поэтому мы будем использовать термин «проектирование» про создание образа будущего, который мы можем увидеть и представить себе сегодня.

А проектировать будущее, в отличие от попыток строить прогнозы, уже можно.

Этап 1. Анализ отрасли, рисков и возможностей

Прежде чем приступить к работе над стратегией, необходимо собрать предварительную информацию и провести анализ — самостоятельно или с помощью специализированных агентств.

— Какова общая картина развития отрасли?
— Каковы текущие видимые тренды?
— Какие из них падают, какие растут, а какие стагнируют?

Чтобы выйти на собственный стратегический уровень, необходимо понимать, что происходит «за окном» собственной компании.

Этап 2. Исследование конкурентов и выводы в пользу будущего

После важно посмотреть на внешнее окружение. Серия вопросов — одно из моих любимых упражнений, которое всегда отлично разворачивает участников стратегической сессии:

1. Кто ваши конкуренты в глобальном смысле?
2. Кто ваши конкуренты сейчас?
3. Кто ваши конкуренты в будущем?
4. Почему вы считаете именно эти компании вашими конкурентами?

В процессе такого конкурентного анализа начинает проявляться не только внешняя конъюнктура, но и собственная конкурентная уникальность.

Этап 3. Формирование УТП

Финальная часть минимально необходимого предварительного анализа — определение своей идентичности.

— В чем наша идентичность и уникальность?
— Чем мы принципиально отличаемся от имеющихся конкурентов?

То есть формирование уникального торгового предложения.

Этап 4. Целевое видение компании

Правильный генеральный директор и лидер функции — это всегда в хорошем смысле очень «буйные» ребята. Они — главные драйверы всего процесса развития бизнеса, функции.

Здесь вступает лидерское стремление. Оно есть у каждого руководителя:

— один хочет создать лучшую компанию в отрасли;
— второй — стать компанией первого выбора;
— третий — быть цифровым лидером;
— четвертый — построить самый лучший корпоративный университет;
— пятый — стать самым мощным производителем в своей нише.

Это стремление — некая стартовая точка, которая может запустить разговор в сторону разработки стратегии. Но прежде чем начать это движение, важно понять, что видение — это еще не процесс целеполагания.

Видение — это образ будущего, которое мы можем уже сейчас проектировать. И руководителю на этом этапе нельзя допустить, чтобы оно было размыто и был рассинхрон.

И таких случаев много. Поэтому создание видения — важный процесс, для того чтобы все развернулись и пошли в едином направлении.

Этап 5. Определение корневых проблем

Здесь важно признать существующее положение дел, глубже погрузиться в проблематику и заранее найти возможные системные сбои. Для этого руководителю необходим честный разговор с командой:

— Почему у нас это может не получиться?
— Что мешает нам двигаться к нашему видению?

И разговор этот может стать довольно непростым и эмоциональным.

Результатом исследования корневых проблем может стать командный конфликт. Тем не менее, руководителю важно продолжать расчищать территорию и докапываться до сути, чтобы прийти ко второй отправной точке:

1. «К видению»
2. «От проблематики»

Этот этап подводит логический итог предварительной подготовки к формированию стратегии.

Этап 6. Разработка практических действий

Когда у команды есть понимание, к чему она хочет прийти и от чего — уйти, пора погружаться в процесс поиска возможностей, идей и решений. На этом этапе нужно подумать о максимально практичных действиях.

Здесь стоит исследовать два вопроса:

— Что мы можем предпринять, чтобы прийти к нашему видению?
— Что мы можем предпринять, чтобы устранить нашу проблему?

Важно сначала положить пул практических решений в плоскость нашего видения, и только потом сделать это для кластеров, которые появились в проблематике.

Обычно в процессе рождается много идей по практическим действиям, которые необходимо сгруппировать по смыслу деятельности. То есть кластеризировать по направлениям: это действие про автоматизацию, это — про продукт, это — про новые рынки, а это — про клиентоориентированность.

Удобнее всего будет записать все на карточки, а потом распределить их по группам.

Этап 7. Определение стратегических намерений

Когда мы говорили про видение, то там был контекст «неплохо было бы». Здесь же мы переходим из плоскости «неплохо было бы» в плоскость «намерение».

Руководитель может взять карточки с действиями из одной группы и задать вопрос: «В чем стратегическое намерение нашей команды для этого кластера?»

Таким образом, на выходе обычно получается семь-десять стратегических намерений — по сути, это уже серьезные фокусы развития на ближайшую перспективу: три месяца, полгода или год (в зависимости  от специфики бизнеса).

Этап 8. Выбор стратегических курсов

Это этап непосредственного выбора стратегии, на котором, уже имея стратегические намерения, мы укрупняем и соединяем их по смыслу между собой. И тогда у нас, например, появляется три стратегических курса:

1. про клиента,
2. про продукт,
3. про операционную эффективность.

Руководитель может задать команде вопрос: «Чему мы будем привержены в следующем году, если не будем распыляться и обеспечим максимальный уровень концентрации?»

И получить ответы:

— цифровизации бизнеса,
— построению культуры клиентоцентричности,
— формированию культуры лидерства.

Это и есть уже выработанные стратегические курсы, или стратегические направления, куда мы движемся.

Этап 9. Разработка трансформационных проектов и проектов развития

Здесь мы задаемся вопросом: «Какие проекты нам полезно реализовать на дистанции в рамках одного года, чтобы достичь желаемого лидерского стремления?»

Таким образом, мы используем как бы двойное целеполагание.

— Первое появляется еще на этапе стратегических намерений вместе с целевыми метриками.
— Второе, более низового уровня, — когда ставим цели по проектам на этапе их разработки.

Например, должен вырасти NРS, скорость производства продукта должна сократиться на столько-то, количество продукта должно быть таким-то, прирост клиентов должен быть таким-то.

Этап 10. Дорожная карта и план внедрения

Это уже непосредственный план по внедрению всех идей, намерений и проектов — с датами, цифрами и прочей конкретикой; квинтэссенция проделанной нами предварительной работы.

Дорожная карта разрабатывается определенными вехами и имеет четкую структуру.

1. Название проекта.
2. С чего нужно начать, чтобы этот проект запустить.
3. Веха первого-второго-третьего месяца и ожидаемый результат.

Если работаете с масштабным проектом, верстайте дорожную карту не по месяцам, а поквартально. Плюс в такой карте появится хранитель проекта, который лидирует его реализацию.

Этап 11. Подготовка команды внедрения и реализации

Для внедрения стратегии в жизнь необходимо, чтобы каждый участник команды максимально эффективно выполнил свою часть работы и искренне поддержал стратегический документ, который получился на выходе.

Что должен сделать руководитель на этом этапе:

— Определить личный мотив каждого сотрудника

Например, задать вопрос: «А в чем лично твой мотив, чтобы реализовать эту стратегию?» или «В чем лично твоя выгода и польза, чтобы ее реализовать?»

И каждый член команды может найти какую-то свою мотивацию. Для кого-то важен карьерный рост, для кого-то — деньги, для кого-то — возможность проявить себя и самореализоваться.

Качество реализации стратегии будет основано на личной сопричастности каждого, вкладе каждого сотрудника в большую историю.

— Дать позитивный импульс, который останется у членов команды после завершения большой стратегической работы

Я, например, всегда в финале задаю вопрос: «Как мы отпразднуем победу, когда получим результат?» Важно, что в ожидании приятного окончания проекта его реализация становится более легкой и эффективной.

Заключение

Использование такого алгоритма позволяет руководителю в любых условиях сформировать внятную стратегию развития и трансформировать прежде разрозненное представление сотрудников о будущем компании, видении и ключевых целях.

Зачастую с задачами стратегирования лучше справляются специализированные внешние компании, но в любом случае управленец должен владеть основами методологии, чтобы как минимум быть хорошим заказчиком и сформировать качественное техническое задание.

Алгоритм можно использовать и в период стабильности, однако у стратегирования в неопределенности есть нюансы:

1. При разработке практических действий и проектов развития важно понимать, что проект, который мы собираемся запускать, может и не выстрелить — и это нормально. Рынок колеблется и развивается волнообразно, и мы должны быть готовы к вариативности и адаптации своих решений.

2. Тема Test and Drive при стратегировании должна быть более выраженной. Все через тест, маленькие итерации, короткие спринты, небольшие апробации. Запускаем, упаковываем и дальше масштабируем только то, что реально работает.

3. Руководитель должен научиться не относиться к разработанной стратегии как к некой непоколебимой константе. Основные навыки сейчас — гибкость, адаптивность и умение легко отпускать то, что по каким-то причинам не получается.

Стратегия может быть хорошей, может быть несовершенной, но сам процесс стратегирования, независимо от окружающей среды и внешних обстоятельств, должен стать частью корпоративной культуры любой современной организации.

Статья опубликована на сайте медиа для предпринимателей RB.RU