Международная фармацевтическая компания (NDA)

На старте стало понятно, что запрос нельзя закрыть одной командной встречей. Да, однодневная сессия может дать эмоциональный подъем: люди поговорили, вдохновились, записали договоренности, вышли из зала с ощущением «теперь будет по-другому».

Но потом начинается обычная работа: срочные письма, встречи, показатели, конфликты интересов и старые привычки. Такая вспышка мотивации быстро гаснет.

Поэтому мы предложили сопровождение на полгода: 4 сессии с интервалом примерно 2 месяца.

Главная логика сопровождения была простой: команда формируется не на мероприятии, а между мероприятиями. Сессия задает рамку, а рабочая реальность показывает, насколько команда действительно готова жить по новым договоренностям.

Первая сессия была посвящена общей цели и командному основанию.

Мы начали с базового вопроса — ради чего команда существует как команда? Не как набор сильных профессионалов, не как несколько руководителей с отдельными зонами ответственности, а именно как единый состав, который должен достичь общей цели. В составе были сильные профессионалы, у каждого — своя функция, задачи и зона ответственности. Важно было соединить эти участки, чтобы люди отвечали и за свой периметр, и за общий результат.

В управленческой команде качества работы только на своем участке недостаточно: руководитель может идеально выполнить свою часть, но если соседний блок провалился, общий результат всё равно пострадает. В итоге качественная работа одного человека может стать неэффективной, если команда не сработала вместе.

На первой сессии команда обсуждала это через очень понятную рамку: играть не на защиту, а на победу.

Отдельно поговорили об ответственности

Команда разбирала разницу между ответственностью за процесс и ответственностью за результат.

Ответственность за процесс звучит так: «Я сделал то, что должен был сделать по своей роли» — это важный уровень, но для сильной команды его мало.

Ответственность за результат звучит иначе: «Я смотрю на то, какой результат нужен нам всем, и готов выйти за рамки привычного процесса, если это поможет его достичь».

Это был один из ключевых разворотов проекта. Команда начала смотреть на проблемы не из позиции «мы ничего не можем изменить», а из позиции «что именно мы можем сделать, чтобы сдвинуть ситуацию».

Команде недостаточно было просто улучшить атмосферу. Бизнесу нужен результат: ясная цель, понятные приоритеты, согласованные действия и люди, которые берут ответственность за движение.

Поэтому в работе использовали стратегическую сессию  по своей авторской методологии — SPOTS.

Ключевые артефакты, которые команда создавала в этой логике:

— карта общей цели и согласованного видения бизнес-приоритетов;
— список корневых проблем, которые мешают двигаться вперёд;
— решения, привязанные к проблемам, с владельцами и сроками;
— дорожная карта на ближайший период с понятными точками контроля;
— командные принципы, которые становятся опорой для решений.

В нашем случае эта логика была особенно важна — команда работала в сложной внешней среде. Часть проблем была связана с процессами: дублирование задач, медленный обмен информацией между отделами. Часть — с людьми: разные ожидания от нового руководителя, нежелание нести кроме персональной ответственности ещё и командную. Детали находятся под NDA, но суть была в том, что команда должна была быстрее адаптироваться и перестать тратить энергию на внутреннее трение.

Так стратегическая сессия стала для команды скелетом всей программы. Она задала направление, а командные сессии помогали удерживать это направление в живой работе.

Через два месяца команда вернулась на вторую встречу — пит-стоп сессию.

Пит-стоп — это короткая остановка, чтобы не улететь на скорости в старые привычки. Команда уже попробовала жить по первым договоренностям, и теперь нужно было оценить:

— что получилось, а что — нет;
— где снова включилась защита своего участка;
— где не хватило координации;
— где люди промолчали вместо того, чтобы дать обратную связь.

Вторая сессия была посвящена трем вещам: принципам команды, обратной связи и плану на следующий период

На этой же сессии команда работала с обратной связью.

Финалом сессии стал новый план действий — команда разошлась с конкретными шагами на следующий период.

Третья сессия снова работала как пит-стоп, но уже ближе к завершению основного цикла.

Команда подвела итоги: что изменилось в способе взаимодействия, какие договоренности прижились, где появилась скорость, где стало больше ясности, где участники начали брать ответственность за общий результат.

Отдельным блоком стала благодарность и признание вклада. Участники говорили, что заметили друг в друге, за что благодарны, что забирают из этой работы дальше.

Это не было упражнением ради теплой атмосферы. Для команды, которая проходит период напряжения и перестройки, признание вклада помогает закрепить новый опыт. Так люди ощущают, что их усилия заметили, изменения действительно происходят, команда стала другой не в презентации, а в поведении.

На этой сессии команда закрепила важный сдвиг: проблемы перестали быть поводом для взаимных претензий — они стали материалом для совместной работы.

❌ Не «Кто виноват».
✅ А «что не сработало и как меняем подход».

❌ Не «Нас подставили».
✅ А «где мы сами съехали с договоренностей и что делаем иначе».

Это и есть переход к зрелой командной ответственности.

Четвертая сессия отличалась от первых трех: ее провели не только с топ-командой, но и с ключевыми людьми из других подразделений.

Задача была в том, чтобы общее видение не осталось внутри узкого управленческого круга. Если топ-команда договорилась о цели, принципах и ответственности, но остальные сотрудники живут в прежней логике, изменения быстро упираются в границу: наверху договорились, ниже не поняли, зачем это нужно и как теперь действовать.

Поэтому четвертая сессия создавала общее информационное поле для более широкой команды. На ней участники в сжатом виде прошли ключевые темы предыдущих встреч:

— общая цель;
— персональная и командная ответственность;
— принципы совместной работы;
— важность координации;
— переход от обсуждения проблем к решениям;
— связь личного вклада с общим результатом.

Раньше новая логика формировалась внутри топ-состава, а на четвертой сессии она начала распространяться на руководителей и ключевых сотрудников других подразделений.