Крупная ИТ-компания (NDA)

У клиента было свое видение первого дня: руководители направлений должны были представить стратегические приоритеты. Но в такой ситуации уже после второго доклада люди устанут и перестанут слушать. Поэтому мы встроили в замысел клиента модерационную логику. Объединили команды по организационному признаку и предложили сотрудникам фиксировать во время выступлений такие моменты: 

• почему это стратегическое направление важно для всей компании;
• почему оно важно для их подразделения или роли;
• как это повлияет на их работу;
• где им самим нужно будет вовлекаться;
• какие идеи и вопросы важно не потерять.

После каждого выступления команды делились, как они поняли услышанное и какие выводы сделали. Благодаря такому обсуждению участники начали примерять стратегию на собственную работу.

На втором дне участники переводили каждое направление в рабочую рамку: какой результат нужен, что мешает, какие действия возможны и кто отвечает за внедрение и реализацию инициатив на каждом этапе.

После выездной сессии руководитель Управления по информатизации и развитию бизнес-процессов пришел с отдельным запросом — сформировать в команде культуру лидерства, которая обеспечит ответственность и вовлеченность каждого сотрудника в достижение общих целей. Перед сессией 48 участников прошли диагностику TeamCode.

После диагностики — провели командную сессию. Сделали это через бизнес-игру «Строим офис»: команда получает заказчика, ТЗ, ограничения — и должна построить объект по заданным условиям. Все, что показала диагностика, проявилось на практике.

После игры участники сами проанализировали результаты.

Свою миссию, ценности и принципы команда УИРБП собрала сама. Для этого использовали ответы на четыре вопроса: кто мы, что делаем, для кого, ради чего. Внутри большой ИТ-функции эти вопросы вскрывают разное понимание роли: для одних команда — поставщик решений, для других — партнер бизнеса, для третьих — проводник изменений. К концу обсуждения команда сама сформулировала миссию в трех аспектах:

• Мы несем будущее в настоящее нашей группы компаний
• Создаем технологическую основу будущего нашей группы компаний
• Создавая технологии, формируем будущее нашей отрасли в России

Миссия ответила на очень важный вопрос — ради чего самого важного существует эта команда.

Ценности команда тоже выводила сама, отвечая на вопросы:

• какими качествами должен обладать член нашей команды;
• что принципиально важно для наших продуктов и услуг;
• что важно для нашего направления и его успешного будущего. 

Получилось семь ценностей: от ответственности до фокуса на измеримом результате.

Дальше — самый важный шаг: понять, как ценности отражаются в поведении.  Например, «ответственность и неравнодушие» команда раскрыла так:

• занимаю проактивную позицию;
• заинтересован в долгосрочном успехе;
• открыто коммуницирую;
• воспринимаю командную проблему как свою;
• самостоятельно решаю вопросы.

На базе ценностей команда сама сформулировала принципы для взаимодействия и ежедневной работы:

• держим слово, действуем настойчиво, достигаем результата;
• делаем как для себя;
• общаемся честно и открыто;
• защищаем наши ценности;
• доверяем и помогаем друг другу;
• не теряем смысл, следуя процедурам;
• постоянно совершенствуемся;
• проявляем и поддерживаем инициативу;
• на ошибках учимся.

Важный момент: принципы не спускали сверху, они изначально были своими. Такие принципы сложнее игнорировать: в них есть личный вклад.

Третий запрос пришел с уровня генерального директора: нужно проработать с топ-руководителями и линейными менеджерами персональное лидерство и взаимодействие. Сессию разделили на два дня.

В первый день с общей группой из 22 человек прошли модуль «Персональное лидерство и Ответственность». Разобрали

• картину мира руководителя;
• переход от экспертного мышления к управленческому;
• разницу между ответственностью за процесс и ответственностью за результат.

По итогам развели две роли: руководителя и эксперта. Последний отвечает за качество своего решения. Руководитель — за то, как команда приходит к результату. 

На втором дне разделили участников на две группы. 

С топами провели диагностику: оценивали утверждение: «Мы — команда с эффективным взаимодействием». Оценки были 2 и 5 из 10 баллов.

Участники отвечали так:

• не взаимодействуем открыто, видим по-разному;

• скрываем свое отношение;

• не доверяем друг другу/подводим.

Затем команда сформулировала образ эффективного взаимодействия через год

Разобрали барьеры: от слабого целеполагания до отсутствия фокуса на результат. А в конце сессии провели упражнение «Инструкция по применению меня». Каждый участник проговаривал, что коллегам важно знать о нем для эффективного взаимодействия. Например, «Готов к диалогу. Могу быть резок. Могу долго запрягать в стандартной ситуации». Это помогло сформулировать четкие инструкции для качественной коммуникации.

Параллельно руководители следующего уровня работали с темами, которые напрямую влияют на управление их командами: виды взаимодействия, влияние на результат, внедрение принципов и правил, типичные ошибки контроля.

На выходе получили простые рабочие договоренности:

• планировать встречи с учетом часовых поясов;
• приходить подготовленным;
• приглашать только необходимых участников;
• соблюдать тайминг, приходить вовремя или предупреждать об отсутствии;
• назначать модератора;
• решать вопрос на своем уровне, прежде чем тащить его выше.

Раньше именно на этих рабочих моментах управленческая система зависала в согласованиях, а решения принимались слишком долго.