Корпоративный университет: центр внутреннего обучения или стратегический партнёр бизнеса?

Так как для прошлого века характерны стремительная индустриализация и промышленный рост, то действительно может сложиться ощущение, что корпоративные университеты начинали свою деятельность преимущественно с подготовки рабочих профессий. Просто на тот момент для многих корпораций это было наиболее актуально.

Однако если посмотреть на историю обучения в компаниях различного профиля, например, из сферы FMCG, то там также вовсю шло развитие профессиональных компетенций для улучшения работы с тем продуктом, который производит бренд. В компаниях-дистрибьюторах корпоративные университеты плотно фокусировались на обучении навыкам продаж и маркетинга. В IT-корпорациях возникали направления, имеющие отношение к хард скилс и программированию.

Таким образом, посредством внутреннего центра обучения изначально решалась та или иная первоочередная проблема либо дефицит, который сложно было закрыть извне.

С развитием потребностей, которые корпуниверситеты закрывали для бизнеса, росла и ценность самих внутренних образовательных учреждений. Здесь мало чистого гуманизма, это напрямую связано с достижением желаемых целей и результатов. Наблюдения и производственная аналитика говорят о том, что регулярное обновление промышленного оборудования влияет на эффективность и выработку в меньшей степени, чем долгосрочные программы развития и обучения персонала. Поэтому у владельцев и руководителей предприятий начала возникать чёткая корреляция качественного обучения сотрудников с повышением прибыли и улучшения качества продуктов и сервиса.

Сегодняшний корпоративный университет – это обычно уже отлаженная комплексная и стратегическая система обучения, которая позволяет в долгосрочной перспективе спроектировать нужную модель поведения у сотрудников и создать желаемый для организации результат. В наши дни внутренний центр обучения не только занимает главенствующее место в подготовке кадров внутри компании и адаптации людей к новым реалиям и вызовам, но и напрямую влияет на результаты труда сотрудников и эффективность деятельности компании в целом. Многие корпоративные университеты – это образовательные гиганты, которые благодаря масштабным всесторонним программам, полностью закрывают потребности персонала в обучении и развитии.

С момента появления до сегодняшнего дня корпоративные университеты прошли долгий эволюционный путь – от сервисной организации, оказывающей услуги по запросу бизнеса – чаще всего производства, до позиции стратегического партнера бизнеса – роли, которую сейчас играют большая часть корпоративных образовательных учреждений.

Перемена эта случилась по многим причинам, но ключевой, несомненно, является то, что мы уже давно живем в новом мире, мире постиндустриальном, в котором роль знаний, роль человеческого капитала по сравнению с прошлым возросла многократно. Не хочется традиционно цитировать «Алису в стране чудес», но необходимость «бежать со всех ног», постоянно заботясь о росте профессионализма сотрудников, их развитии, остро ставит вопрос не просто о создании корпоративных университетов, а о кардинальной смене их роли – экспертном партнерстве с бизнесом, дающим возможность корпоративному образованию во многих случаях выступать инновационной средой, тестирующей и даже разрабатывающей новые подходы в управлении и лидерстве.

Внутреннее обучение (а вернее сказать, система внутреннего обучения и развития) в современной корпоративной системе – это «окно в мир» современной корпорации, вглядываясь в который, можно не только увидеть настоящее, но и часто и обнаружить контуры будущего. И находящееся раньше на корпоративной периферии обучение сегодня – один из ключевых столпов, поддерживающий всё корпоративное здание.

На старте формирования корпоративных университетов, когда они еще были не самостоятельной структурой, а преимущественно отделами обучения и учебными центрами в компаниях, их роль сводилась исключительно к обеспечению текущих потребностей бизнеса в обучении – по сути, корпоративный университет был бэк-офисом, выполняющим конкретные запросы бизнеса, которые, впрочем, далеко не всегда решались обучением.

Затем роль центров обучения стала пересматриваться: из вспомогательной функции, работающей по запросу, они начали постепенно трансформироваться в полноценного участника бизнес-стратегии компании. Причин несколько: и переосмысление ценности человеческих ресурсов, и ускоряющиеся темпы развития мира, и соответствующие требования рынка, за которыми перестали поспевать традиционные вузы, и необходимость управления этими изменениями. От функции, которая «догоняет требования бизнеса», корпоративные университеты трансформировались в функцию, которая совместно с бизнесом формирует эти требования.

Именно это отличает современные центры обучения от более ранних версий – сегодня они являются одновременно драйвером стратегических изменений и катализатором, эти изменения ускоряющим.

Роль современного корпоративного университета включает в себя три главных компонента:

● Инструмент реализации стратегии: соответствие системы обучения и развития персонала стратегическим целям и задачам компании.
● Центр экспертизы: проактивное партнерство и центр компетенций в формировании и реализации долгосрочных ресурсных стратегий бизнеса.
● Драйвер изменений: трансформация бизнеса и культуры в становлении самообучающейся организации.

Если говорить образно, современный корпуниверситет, с одной стороны, смотрит в прошлое (анализирует ранее реализованные стратегии обучения для корректировок бизнес-стратегии и образовательной повестки в настоящем), с другой – смотрит в будущее (анализирует прогнозируемые изменения и тренды, чтобы обеспечить качественную их реализацию и/или подготовку в настоящем).

Наша глобальная задача – применительно ко всему сегменту корпобучения – создать в компании обучающую среду и снабдить сотрудников необходимыми образовательными инструментами для наращивания, сохранения и передачи коллективного навыка.

В СИБУРе регулярно выходят образовательные дайджесты SIBUR EdLab (от английского Education Laboratory), где мы много рефлексируем на тему роли корпоративного университета и фокусов образовательной повестки компании. Последний выпуск был как раз посвящен культуре обучения, которая неразрывно связана с корпоративной культурой, с тем наследием, которое мы как компания должны сохранить и преумножить.

Я не совсем согласна с постановкой вопроса о том, что корпуниверы занимались исключительно подготовкой рабочих кадров. На самом деле, первые центры обучения скорее занимались развитием того, что мы сегодня называем софт-скилами, то есть тех качеств и тех способностей людей, которые позволяют им более эффективно выстраивать коммуникации.

Современные же корпоративные университеты, действительно, закрывают разные уровни образовательных потребностей и разные по сложности формирования навыки: от элементарных, технологично формируемых приёмов и методов выполнения разных видов деятельности, до сложных образований, таких как системность мышления и готовность к изменениям.

Это связано с тремя нюансами.

Во-первых, очень сложно найти на рынке провайдера, который был бы готов отвечать запросам разных заказчиков внутри компании. Как правило, в любой корпорации разные службы требуют разного обучения. И найти одного провайдера, который бы, не владея спецификой компании, предлагал полноценный набор возможных программ, нереально.

Во-вторых, не всегда правильно запускать внешних людей глубоко внутрь компании и для целей обучения давать доступ к тем или иным коммерчески закрытым материалам. Во многих компаниях корпоративный университет сегодня – это вопрос информационной безопасности и скорости реагирования на запросы бизнеса, который исключает этап адаптации, погружения и сбора внутренней информации.

В-третьих, корпоративный университет – это ещё и хранилище информации, которая может быть использована не только в учебных целях, но и как справочная, нормативная и иная база данных, площадка для обмена опытом, рационализаторства и т. д.

Не могу согласиться с тем, что обучение рабочих профессий не является стратегическим инструментом. На мой взгляд, основная роль внутреннего обучения как раз и заключается в том, чтобы помогать бизнесу реализовывать свои стратегические инициативы. И одна из таких задач – это обеспечение компании персоналом.

Для нас как для производственной компании это особенно актуально – наши предприятия расположены в регионах, в сельской местности, где большой отток населения и нехватка рабочего персонала. Поэтому вопрос, связанный с быстрым обучением, переобучением рабочих профессий, является для нас приоритетным.

Для нашей компании и рост квалификации рабочего персонала, и усиление профессионализма топ-менеджеров имеют одинаковую важность. Разумеется, этим категориям необходимы абсолютно разные навыки и методики. И выбор правильного инструмента, умение оцифровать и замерить эффект от обучения являются важнейшими задачами внутреннего обучения.

Другими нашими стратегическими фокусами в сфере персонала выступают внутреннее замещение, повышение уровня вовлечённости и общей культуры. Соответственно, внутреннее обучение концентрируется на подготовке преемников, их обучении, реализации цикла планирования преемственности в компании, проведении опросов вовлечённости, снижении текучести и развитии корпоративной культуры.

Я бы выделил пять основных функций идеального корпоративного университета.

Первая – это обучение и развитие. Идеальный корпуниверситет должен уметь «дотянуться» до каждого работника компании и организовать процесс обучения сотрудников всех уровней.

Вторая – корпоративный университет является методологом и разработчиком максимально прикладных программ обучения и развития. При этом грамотная теория всегда должна базироваться на практике.

Приведу пример.

В одной из компаний, которая является № 1 в DIY-ретейле в своё время была замечательная практика под названием «равнение на лидера». Это серьёзный мебельный бизнес с сотнями гипермаркетов. Сотрудники компании мониторят ситуацию с продажами отдельных продуктов. Смотрят, например, по всей своей матрице гипермаркетов, кто лучше всех продаёт какую-либо кухню, и выясняют, что это один из магазинов Воронежа. Тогда команда из центрального отдела развития компетенций собирается, едет в Воронеж, наблюдает за руководителем сектора и его командой, фиксирует всё, вплоть до желаемых моделей поведения, и затем методологически описывает данную успешную бизнес-модель. На ее основе впоследствии разрабатывается программа обучения и масштабируется на всю компанию.

Третья функция состоит в том, что идеальный корпоративный университет должен правильным образом организовать процесс управления знаниями. В больших корпорациях очень много знаний, как теоретических, так и практических, и умение консолидировать опыт сотрудников, приглашённых тренеров и консалтеров и наладить беспрепятственный доступ к базе знаний является ценной компетенцией внутреннего центра обучения.

Еще один важный аспект деятельности идеального корпуниверситета касается идеологической и культурной составляющей. Поддержка, развитие корпоративной культуры, работа с миссией и ценностями – также лежат в зоне ответственности корпоративных университетов, особенно в части разработки программ поддержки и обеспечения приживаемости изменений.

И, наконец, корпоративный университет, по моему мнению, это всегда некая передовая история, проактивная позиция. Это центр разработки новых подходов, новых идей, инноваций. Чтобы быть идеальным, внутренний центр обучения должен стремиться к тому, чтобы стать трендсеттером и визионером.

Идеальный корпоративный университет для меня – это функция обучения, «растворенная» в бизнесе. Когда возникающая потребность в обучении реализуется не посредством многочисленных действий, в итоге приводящих к тому, что сотрудник «записан» на какой-то курс, который ему необходимо пройти, а когда обучение происходит везде и постоянно: на рабочем месте, вне работы, в рамках реализации проектной деятельности. Мы, корпоративный университет, не должны быть «отдельно стоящим зданием». Только когда оно интегрировано в бизнес-процессы, тогда мы в полной мере выполняем свои партнерские функции.

А для этого мы должны быть гибкими, проактивными, «держать руку на пульсе» не только собственной корпорации, но и шире – как отрасли в целом, так и всего российского и мирового бизнеса, чтобы в соответствии с той или иной ситуацией, комбинируя имеющиеся наработки, словно из деталей конструктора формировать каждый раз что-то новое, точно, без зазоров, соответствующее возникающей потребности.

Тем более, что нынешние потребности бизнеса – не только и не столько в повышении квалификации. Конечно, классическое обучение никуда не уйдет, но современный изменчивый мир диктует новые запросы. Новые менеджерские инструменты, новые формы развития лидерства, новые подходы к инновациям – всё это требует не просто механического переноса из тиши академических кабинетов или офисов других компаний, это требует и серьезной «притирки» к нашей специфике, если можно так выразиться, кастомизации всего того, что появляется нового. Поэтому корпоративный университет может и должен стать той «песочницей», той исследовательской лабораторией, в которой теория поверяется практикой.

В целевой картине мира корпоративный университет – это драйвер изменений, партнер бизнеса, который смотрит вперед, видит тренды, оценивает их, предлагает, инициирует качественную трансформацию бизнеса и образовательной повестки. Мы должны принципиально изменить подход в компании к процессу обучения. Часто ошибочно считают, что провести обучение – это задача только корпоративного университета. Однако обучение – задача всех и в первую очередь тех, от кого идет запрос.

Корпоративное обучение – очень гибкая область, способная в отличие от академического сектора максимально быстро подстроиться под внешние условия. Причина тому – тесная связь с бизнесом и необходимость решать его задачи, а значит, быстро предлагать решения, пробовать, воплощать. Фактически именно сегмент корпоративного обучения раньше других пробует, экспериментирует, «примеряет» технологии, чтобы понять, насколько они применимы в компании, достаточно ли эффективны с точки зрения затрат и результата.

К сожалению, в сегменте корпобучения часто возникает необходимость «доращивания» компетенций, особенно у новых сотрудников. Поэтому уже несколько лет мы активно работаем с образовательными организациями-партнерами для обеспечения бесшовной подготовки молодых специалистов (школа-вуз-предприятие). Мы разрабатываем совместные учебные программы, наращиваем компетенции преподавателей и методологов учебных центров, реализуем дуальную подготовку, формируем ранние карьерные треки.

В том числе с этой целью с прошлого года СИБУР активно работает в Совете по проф.квалификации химического и биотехнологического комплекса, председателем которого стал Д.В. Конов. Цель СПК – сформировать и внедрить дополнительные профессиональные стандарты, разработать отраслевую рамку квалификаций и методологии мониторинга рынка труда. Ожидаем, что это позволит сократить срок дообучения вновь принимаемых сотрудников на местах.

Идеальный корпоративный университет для меня – это классическая модель управления знаниями, которая реализуется одновременно на трёх уровнях.

Как способ сбора, систематизации, каталогизации информации в компании, ценных и лучших практик, нормативно-справочной информации, опыта лучших работников. Причём можно это формировать и записывать и в виде видеоматериалов, и текстовых документов.

Одновременно это инструмент трансляции знаний, распределения их в компании и доведения до всех работников.

Также это еще и возможность задавать определённые стандарты знаний, унифицировать их, предъявлять единые требования и модели компетенций и обеспечивать их методически.

Таким образом, современный корпоративный университет – это, в первую очередь, управление квалификациями, которое осуществляется, исходя из постоянной актуализации лучших практик внутри компании.

Как и любая бизнес-единица, корпоративный университет должен закрывать потребность бизнеса в эффективном инвестировании средств в развитие персонала. Поэтому, во-первых, это должно быть предложение, которое позволяет экономить средства и при этом поддерживать и обеспечивать развитие компетенций сотрудников.

Во-вторых, это сокращение времени реализации образовательного запроса. Один из показателей эффективности нашего корпоративного университета – скорость реагирования на новую заявку. То есть если нам говорят «хотим новую программу», то у нас есть чёткие временные лаги для разного типа программ по их удовлетворению. И если я понимаю, что мы это время не выдерживаем, значит, это сигнал: какая-то служба неэффективна, какой-то из наших внутренних технологических процессов не работает.

В-третьих, как я уже говорила выше, корпоративный университет – это инструмент капитализации, который управляет и распоряжается интеллектуальными ресурсами компании. Я считаю, что любой корпуниверситет – это в первую очередь бизнес, а потом уже технологии обучения.

Идеальный центр корпоративного обучения должен хорошо разбираться в стратегии и задачах бизнеса, чтобы иметь возможность удовлетворить возникающие потребности. Должен общаться с руководителями на одном языке – языке цифр и задач. Уметь оцифровывать свою деятельность и быть гибким, для того чтобы подстраиваться под изменяющиеся потребности бизнеса.

Если говорить о российских компаниях, то это СБЕР, СИБУР, Банк России, Газпром нефть, РЖД, НЛМК, Росатом, Ростех. Это признанные международным экспертным сообществом профессиональные корпоративные университеты, которые соответствуют высочайшим стандартам.

В отдельных отраслях также много сильных центров обучения, например, Северсталь в металлургии, АЛРОСА – в алмазодобывающий промышленности, Леруа Мерлен, Ашан – в ретейле.

Многие компании смогли построить высокопрофессиональные образовательные подразделения, но где-то они до сих пор называются отделами развития компетенций, а не корпоративными университетами. В таких случаях они являются внутренними структурными подразделениями департамента HR.

Многообразие практик, используемых корпоративным образованием во всем мире, не позволяет выделить кого-то отдельно. Мы в полном соответствии с нашим предназначением постоянно и учим, и учимся – опираясь на опыт и наработки многих.

Если говорить об отечественных корпоративных университетах, то нельзя не отдать должное Корпоративному университету Сбербанка – одному из лидеров отечественного корпоративного обучения, а также Корпоративному университету НЛМК, с которым у нас хорошие партнерские связи.

Именно по примеру последнего мы уже несколько лет развиваем практику внутреннего тренерства в АЛРОСА. Наша компания уникальна в своей отрасли, и уникальны люди, работающие у нас. Именно поэтому внутренняя экспертиза играет основную роль в деятельности компании. Подчас подготовленных «узких» специалистов просто неоткуда взять.

Так что остро стоит вопрос сохранения знаний внутри компании. И эту задачу как раз и решает институт внутренних тренеров, когда сами специалисты, обладающие нужной экспертизой, занимают преподавательское место и обучают новичков премудростям профессии. А мы, корпоративный университет, помогаем «упаковать» знания в полноценные образовательные решения.

С моей точки зрения, на сегодняшний день в отечественном бизнесе есть три действительно классно отстроенных корпоративных университета, которые являются моими гуру и авторитетами в этой области.

Это корпоративный университет «Билайна» («ВымпелКома»), в котором заложена эталонная модель экосистемы обучения; корпоративный университет Сбербанка «СберУнивер» – прекрасно выстроенный, работающий как большая технологичная корпоративная машина; модель корпоративного обучения, созданная в системе «2ГИС».

Что касается личного авторитета, с большим уважением отношусь к Роману Баскину (корпоративный университет РЖД), к той команде, которую он собрал, и тем технологиям, которые настроил.

Саму модель корпоративного университета РЖД я считаю оправданной именно в рамках бизнеса этой компании: в ней много решений, которые не тиражируемы, поскольку они целиком обусловлены спецификой работы родительской компании. Это, скорее, пример того, как надо развиваться, а не самого продукта и не самой образовательной институции, которую можно копировать и воспроизводить.

Если говорить об авторитетах на российском рынке, в своё время мне нравилось, как была выстроена система корпоративного обучения в компании «МТС».

Корпоративный Университет АЛРОСА – формально молодая структура. Как отдельное структурное подразделение он возник на рубеже 2021-го и 2022-го годов. Но как писал еще Ньютон – «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Основа, фундамент нашего Корпоративного университета был заложен более тридцати лет назад, когда в компании АЛРОСА была создана первая образовательная структура, в задачи которой входили обучение и развитие персонала.

Сегодня Корпоративный университет – это три ключевых направления, силами которых реализуются поставленные задачи.

Это направление обучения, осуществляющее производственное и обязательное обучение персонала компании, направление программ развития персонала, в чьем ведении разработка и реализация плановых и перспективных программ, и направление профориентации и работы с молодежью, чьими силами в том числе обеспечивается и поток новых перспективных кадров, приходящих к нам из профильных вузов.

Разработка любых программ – с момента возникновения запроса до момента тестирования готовой программы – осуществляется в тесном контакте с заказчиком, тесном контакте с бизнесом. Часто, как уже было отмечено ранее, представители бизнеса играют ведущую, если не ключевую роль не только в конструировании программы, но и в ее реализации на практике в роли внутренних тренеров. И, конечно же, в процессе постоянно участвуют наши методологи, опирающиеся в создании программ на самые современные тренды мира корпоративного обучения.

Наверное, благодаря всему этому наши программы получают высокие оценки со стороны самих участников, а их руководители, коллеги высоко оценивают перенос изученного на практику. Поскольку мало что-либо изучить – важно это еще и уметь применять.

Мы формируем потребность на обучение: это могут быть как прямые запросы от бизнеса, так и инициативы, определенные в ходе форумов, стратегических сессий и так далее. Всё это ложится в учебный план на год. При этом формы обучения могут быть разные: аудиторные программы, обучение через вебинары, самообучение через прохождение электронных курсов, подготовку на рабочем месте. На основании плана утверждается бюджет, в рамках которого Корпоративный университет формирует программу на следующий год.

В процесс разработки вовлекаются ИТР, эксперты функций, специалисты Корпоративного университета, HR. Для того чтобы цикл обучения прошел эффективно, каждый участник процесса должен понимать, что ему важно сделать и в какие сроки, выполнять свои обязательства по подготовке и проведению обучения, дорожить проведенным обучением, создавать нетерпимость к тому, что уже устарело или некорректно.

Важно понимать, что эффект от обучения в корпоративном университете не наступает мгновенно. Необходимо дальнейшее использование полученных знаний на практике. Поэтому следующий шаг — неукоснительное соблюдение условий по обучению непосредственно на рабочем месте. И здесь зона ответственности заказчика программы, который должен на рабочем месте обеспечить условия, чтобы человек мог не только использовать приобретенные знания вместо устаревших практик, но и делиться ими с коллегами.

На что важно обращать внимание? Заказчик обучения должен понимать, что ему нужно. Роль методолога, каковым в том числе должен быть специалист КУ в данном случае, — подсказать заказчику, какие существуют программы и возможности по обучению, подсветить возможности Корпоративного университета, показать новые практики в обучении, лучшие практики не только внутри компании.

В СИБУРе активно развит институт производственного наставничества и корпоративного тренерства. И конечно, наши наставники и тренеры также включены в процесс разработки и реализации обучения. Это дает хороший результат — в первую очередь, доверяют тому, кто работает рядом.

Наш корпоративный университет пока ещё имеет статус проекта, который не завершён до конца. По сути, мы находимся в процессе создания образовательной инфраструктуры, которая позволит доносить информацию, проводить обучение и собирать информацию на всех площадках с учётом масштабного географического присутствия компании.

Этим определяются два принципиальных решения, которые лежат в основе нашего корпоративного университета: тесная завязка на дистанционность, цифровые коммуникации, IT, программное обеспечение, оборудование, серверы — то есть высокая степень цифровизации— и географическая распределённость самой команды университета.

Если говорить об организационной структуре, то это отдельное юридическое лицо в форме коммерческой образовательной организации, которую учредил головной офис нашей компании. Эта организация может по лицензии оказывать образовательные услуги и выдавать документы установленного образца. Для нас это важно, потому что позволяет давать формальное подтверждение квалификации, необходимой для допуска к разного рода ремонтным, сервисным операциям, сложного оборудования и локомотивов.

Помимо юридического лица есть ещё и сеть образовательных ресурсов в каждом подразделении компании: мультимедийное оборудование, компьютерная техника, представители HR-служб в лице инженеров по подготовке, которые организуют весь процесс и выполняют, по сути, агентскую функцию для корпоративного университета на местах.

Всё вместе это формирует экосистему корпоративного университета ЛокоТех.

Таким образом, наш корпуниверситет – это система образовательных технологий, которые работают одновременно на обучение, реализацию образовательных программ и мотивацию работников к сохранению своего лучшего опыта для распространения его внутри компании.

Если говорить о внутренних решениях, то у нас три основных направления работы:

1. Методический блок, который разрабатывает программы и методические материалы, изучает технологические решения компании и поставщиков оборудования.
2. Административный блок, который занимается организацией учебного процесса, составлением расписания, сбором групп, назначением занятий в системе дистанционного обучения, контролем соблюдения законодательства и т. д.
3. Административно-экономический блок, который обеспечивает внутреннюю поддержку корпоративного университета, занимается вопросами делопроизводства, учёта, отчётности и договорной работы с площадками.

Что касается эффективности программ, обычно мы оцениваем ее по двум параметрам.

Первый – это удовлетворённость слушателей. Положительные отзывы, которые мы получаем не только в ответ на целенаправленный аудит, но и те, которые поступают от коллег и партнёров.

Второй – мониторинг и опросы участников образовательного процесса, которые подтверждают, что процесс обучения стал более продуктивным и удобным.

Окончательная эффективность будет понятна, когда мы сможем сделать более серьёзный анализ, в том числе опираясь на большие данные. Но такую оценку можно будет провести не ранее, чем через полгода.

У нас нет как такового корпоративного университета, но выстроена система внутреннего обучения, которая делится на несколько блоков. Это обучение в дистанционном формате. Это институт внутренних тренеров и наставников – институт коучинга. За тренинги по софт-скилам отвечает наш внутренний бизнес-тренер, который занимается обучением всех бизнесов, их руководителей. За обучение программам по развитию производственных процессов отвечают руководители и профильные специалисты. Бизнес-тренеры же курируют качество программ.

Одна из задач, которую можно решать совместно с внешним партнёром, – это разработка программ обучения и развития. В корпоративных университетах работают высококомпетентные самодостаточные эксперты, которые способны самостоятельно разрабатывать необходимые программы. При этом зачастую объем операционки в крупных компаниях таков, что на стратегию иногда просто не остается времени.

Профессиональная команда внешних экспертов обычно обладает большой практикой и большой насмотренностью. Реализовав не один крупный проект в области корпоративной стратегии, культуры и развития команд, консалтинговая компания, заходя в партнёрство с корпуниверситетом, может поделиться своей обширной экспертизой.

Кроме того, сотрудничество с внешним партнёром может быть единственной возможностью реализовать те или иные уникальные проекты, так как некоторые разработки и методология могут эксклюзивно принадлежать консалтинговым компаниям. Например, наша модель лидерства, состоящая из шести ключевых культурных аспектов и позволяющая комплексно и максимально эффективно проработать стратегию развития топ-менеджеров команды, является уникальным ноу-хау The Team.

В целом, исходя из нашей многолетней практики, выстраивание долгосрочного партнёрства между корпорацией и внешним подрядчиком позволяет достигнуть максимальных результатов. Но это работает только в том случае, если действительно создана модель настоящего сотрудничества, которая про СОпричастие, СОздание, Соавторство. Тогда появляются глубина, доверие и взаимная ответственность.

Современное образовательное пространство весьма условно можно разделить на внутреннее и внешнее. Каковы бы ни были корпоративные образовательные программы, они всегда будут конкурировать с внешними источниками информации.

Скажем, если у сотрудника внезапно возникает вопрос, связанный с работой в Excel, он может или записаться на соответствующий курс (и не факт, что обучение случится сразу после записи), или просто открыть интернет-браузер, и уже через минуту большую часть вопросов можно снимать. Поэтому разделение на внутреннее и внешнее – это скорее дань традиции.

Корпоративный университет в этом вопросе – не конкурент внешним образовательным программам, он – партнер, корпоративный агрегатор всего, что связано с обучением и развитием, и если сейчас потребности бизнеса проще, легче, полнее могут быть закрыты внешними программами, мы именно так и поступаем.

Никакой ревности нет, это скорее возможность, взвесив все «за» и «против», принять решение – развиваться ли в этом направлении самим или (например, в силу редкости такого запроса) так и оставить это в ведении внешнего провайдера.

Поэтому мы эффективно работаем со многими внешними провайдерами, в числе которых и консалтинговые компании. Это партнерские отношения, позволяющие и делиться, и подчас заимствовать экспертизу.

Конечно, взаимодействие с внешними партнерами всегда важно. Мы не можем и не должны замыкаться на собственных практиках и экспертах. Да, в первую очередь, корпоративный университет решает задачи компании, однако выходить на внешний рынок необходимо – прежде всего, для обоюдного обогащения, мониторинга и обмена экспертизой: у каждого есть чему поучиться.

Мы стараемся выстраивать долгосрочные отношения с партнерами. Это и совместные программы, и мероприятия, и референс-визиты, содействующие обмену опытом между функциями и предприятиями, и привлечение поставщиков образовательных решений, бизнес-школ и вендоров для разработки кастомизированных программ «под ключ».

Из примеров: в 2021 году мы запустили совместную программу с Корпоративной Академией Росатома и Корпоративным университетом «Газпромнефть» по подготовке методологов образовательных программ – «Академия L&D». Программа успешно реализуется как для сотрудников наших компаний, так и на внешнем контуре, сейчас завершается уже второй поток.

Другой пример – наш Центр инженерно-технической экспертизы СИБУРИНТЕХ, находящийся в Тобольске, регулярно проводит совместные программы с вендорами для обучения сотрудников рабочих специальностей. И таких примеров множество.

Полезным опытом взаимодействия с международными экспертами, в т.ч. анализа собственных продуктов и инструментов с учетом данных глобальных бенчмарков и определения фокусов дальнейшего развития, для нас стало прохождение аккредитации EDMD. В 2021 году СИБУР стал вторым в России корпуниверситетом, получившим аккредитацию CLIP.

Важность взаимодействия уже давно стала очевидной всем ключевым корпоративным университетам страны. Как и любое профессиональное сообщество, корпуниверситеты должны коммуницировать для обмена опытом, формирования и обсуждения трендов глобальной образовательной повестки. Подтверждением этому стал Первый Форум лидеров корпоративного обучения России (июнь 2022), который явился прекрасной площадкой для обмена практиками и создания новых экосистем.

В завершение отмечу, что мы всегда рады качественному и эффективному партнерству и взаимодействию. Если вы готовы стать партнером СИБУРа, подайте заявку по ссылке: https://www.sibur.ru/procurement/start/

С моей точки зрения, классический ответ лежит не в сфере обучения, а в области маркетинга. Либо ты производишь продукт самостоятельно, используешь его сам, возможно, также выводишь на рынок и начинаешь продавать, либо, не обладая ресурсами для производства продукта, ты идёшь на рынок и покупаешь готовые решения, тем самым экономя бюджет,не вкладывая их в процессы разработки и верификации.

Я искренне считаю, что если корпоративный университет выдаёт те же самые программы, что и внешние провайдеры, но при этом вкладывает в их разработку колоссальное количество времени и ресурсов, то возникает большой вопрос: а стоит ли оно этого?

Если же компания не может найти на рынке нужную образовательную услугу и при этом у нее имеются собственные эксперты, которые обладают необходимыми компетенциями для ее создания, то она может сама сформировать свой внутренний корпоративный продукт и пользоваться им. То есть ко всему должен быть здравый маркетинговый подход.

По моему глубокому убеждению, тот, кто отвечает за развитие корпоративного университета, никогда не должен забывать, что это, в первую очередь, бизнес-услуга и бизнес-деятельность, целью которой является формирование профессиональных компетенций человеческого ресурса. Всё это подлежит стоимостной оценке и может быть описано в категориях «инвестиции», «затраты», «результат», «эффект», «эффективность». Поэтому все решения должны приниматься в этой парадигме.

Если говорить о нашей структуре, безусловно, нам необходимы внешние ресурсы.

Мы пользуемся услугами внешних тренеров в основном для топовых руководителей, так как понимаем, что уровень наших внутренних бизнес-тренеров не настолько высок, чтобы удовлетворять потребности таких высокогрейдовых сотрудников.

Также мы используем внешний коучинг, различные сервисы и ресурсы, разработку курсов в системе дистанционного обучения и проведение обучающих мастер-классов – для всего этого нам необходима внешняя экспертиза.