История одного из наших партнеров. Руководитель пришел к HRD и возмущенно рассказал о возникшем в команде конфликте. Ситуация была следующей:
Руководитель принес команде срочную задачу. От выполнения зависели KPI команды и прибыль компании. В спешке поручил ее одному из сотрудников: «— Это очень важно. Нужно выполнить завтра до 12:00».
Что ответил сотрудник?
Ожидание: «— Конечно выполню. Постараюсь закончить с ней к 10:00. Благодарю за доверие».
Реальность: «— Это не моя работа и зона ответственности. Поручите кому-то другому. У меня и так задач выше крыши».
Почему так произошло? Одна из причин — низкая вовлеченность сотрудников компании. Члены команды не готовы брать на себя ответственность и соблюдать договоренности. Порой нужно приложить усилия, чтобы мотивировать их делать даже то, что входит в прямые обязанности.
Руководитель принес команде срочную задачу. От выполнения зависели KPI команды и прибыль компании. В спешке поручил ее одному из сотрудников: «— Это очень важно. Нужно выполнить завтра до 12:00».
Что ответил сотрудник?
Ожидание: «— Конечно выполню. Постараюсь закончить с ней к 10:00. Благодарю за доверие».
Реальность: «— Это не моя работа и зона ответственности. Поручите кому-то другому. У меня и так задач выше крыши».
Почему так произошло? Одна из причин — низкая вовлеченность сотрудников компании. Члены команды не готовы брать на себя ответственность и соблюдать договоренности. Порой нужно приложить усилия, чтобы мотивировать их делать даже то, что входит в прямые обязанности.
Как HRD и HRBP предотвратить ситуации, когда сотрудники отказываются брать на себя ответственность, почти не проявляют инициативу и стремятся минимизировать свой вклад в успех команды и компании? Как эффективно повысить вовлеченность команды?
Расскажет в статье Артем Алехин, лидер практики по развитию внутренней экспертизы The Team. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.
Из статьи узнаете, как определить низкий уровень вовлеченности, какие методы помогут ее повысить, чтобы команда начала работать с максимальной продуктивностью, и каким образом определить, что работа с вовлеченностью приносит положительный результат.
Вовлеченность, лояльность, удовлетворенность — как путаница в этих качествах может снизить результативность команды?
Слово «вовлеченность» фигурирует в 90% запросов наших клиентов. Но замечаем, что многие путают вовлеченность с похожими терминами — лояльность и удовлетворенность. Это разные вещи.
Вовлеченность — состояние члена команды, при котором он стремится без сторонней мотивации выполнять работу с максимальной эффективностью. Вовлеченный сотрудник действует самостоятельно и воспринимает цели и результаты компании как свои собственные.
Удовлетворенность и лояльность хоть и похожи, но у них другой смысл. Когда сотрудник удовлетворен — он доволен должностью, зарплатой и условиями работы. Если он лоялен — то не стремится сменить место работы. И в первом, и во втором случае член команды не обязательно будет вовлечен. Оставаясь удовлетворенным и лояльным, он может работать спустя рукава.
Вовлеченность напрямую влияет на продуктивность бизнеса, поскольку вовлеченный сотрудник всегда продуктивен и нацелен на максимальный результат.
При росте вовлеченности членов команды, их удовлетворенность и лояльность в большинстве случаев также повышаются. Это важно для развития бизнеса и конкурентоспособности компании.
Вовлеченность напрямую влияет на продуктивность бизнеса, поскольку вовлеченный сотрудник всегда продуктивен и нацелен на максимальный результат.
При росте вовлеченности членов команды, их удовлетворенность и лояльность в большинстве случаев также повышаются. Это важно для развития бизнеса и конкурентоспособности компании.
3 степени вовлеченности сотрудников, и как они влияют на бизнес?
Степень 1. Вовлеченные — лояльны, привержены и активно работают. Качественно выполняют задачи, внедряют инновации и положительно влияют на бизнес-показатели.
Степень 2. Не вовлеченные — спокойно работают. Просто выполняют свои обязанности. Но не готовы прилагать больше усилий, чем прописано в должностной инструкции. Готовы сменить место работы, если предоставится возможность.
Степень 3. Активно не вовлеченные — обижены на компанию, недовольны. Стремятся саботировать работу и сознательно срывать сроки. Готовы целенаправленно причинять вред.
Степень 2. Не вовлеченные — спокойно работают. Просто выполняют свои обязанности. Но не готовы прилагать больше усилий, чем прописано в должностной инструкции. Готовы сменить место работы, если предоставится возможность.
Степень 3. Активно не вовлеченные — обижены на компанию, недовольны. Стремятся саботировать работу и сознательно срывать сроки. Готовы целенаправленно причинять вред.
Определить низкий уровень вовлеченности можно по качественным и количественным показателям.
Какие качественные показатели помогают определить низкий уровень вовлеченности?
Низкая вовлеченность может быть заметна по отношению сотрудников к любому из 6-ти аспектов лидерства команды:
— Ответственность. Сотрудники не берут на себя обязательства и не соблюдают договоренности. Стремятся перенести выполнение задачи или ответственность за провал на других. Говорят: «Это не моя задача, а другого члена команды. Или руководителя».
— Адаптивность. Работники не готовы предлагать улучшения и совершенствовать методику работы. Не хотят меняться и стремятся всячески избежать этого. Если руководство пытается внедрять изменения, то пытаются их саботировать.
— Командность. Сотрудники ставят личные цели выше целей компании. Сосредоточены на выполнении личных KPI, и относятся с безразличием к общим задачам команды.
— Поддержка. Не готовы помогать коллегам и поддерживать их, потому что у членов команды нет доверия друг к другу. Каждый действует в одиночку и «живет в своем мирке», ограниченном должностными обязанностями.
— Взаимодействие. Не вовлекаются в совместную работу, долго отвечают на запросы либо вовсе не предоставляют информацию.
— Результативность. Сотрудникам безразличен результат. Они не стремятся действовать с максимальной эффективностью. Работают по принципу «и так сойдет».
Чтобы превратить качественные показатели в количественные, можно провести диагностику команды по методологии TeamCode. Диагностика поможет точно определить, какие аспекты лидерства западают и сигнализируют о низкой вовлеченности сотрудников.
— Ответственность. Сотрудники не берут на себя обязательства и не соблюдают договоренности. Стремятся перенести выполнение задачи или ответственность за провал на других. Говорят: «Это не моя задача, а другого члена команды. Или руководителя».
— Адаптивность. Работники не готовы предлагать улучшения и совершенствовать методику работы. Не хотят меняться и стремятся всячески избежать этого. Если руководство пытается внедрять изменения, то пытаются их саботировать.
— Командность. Сотрудники ставят личные цели выше целей компании. Сосредоточены на выполнении личных KPI, и относятся с безразличием к общим задачам команды.
— Поддержка. Не готовы помогать коллегам и поддерживать их, потому что у членов команды нет доверия друг к другу. Каждый действует в одиночку и «живет в своем мирке», ограниченном должностными обязанностями.
— Взаимодействие. Не вовлекаются в совместную работу, долго отвечают на запросы либо вовсе не предоставляют информацию.
— Результативность. Сотрудникам безразличен результат. Они не стремятся действовать с максимальной эффективностью. Работают по принципу «и так сойдет».
Чтобы превратить качественные показатели в количественные, можно провести диагностику команды по методологии TeamCode. Диагностика поможет точно определить, какие аспекты лидерства западают и сигнализируют о низкой вовлеченности сотрудников.
Какие количественные показатели показывают, что с вовлеченностью пора работать?
Ключевая особенность этих показателей — их можно измерить и соотнести в виде числовых значений.
— Уровень текучести персонала. Важно обратить внимание, если он резко увеличился или постоянно выше, чем у коллег по рынку.
— eNPS (Employee Net Promoter Score) или индекс лояльности сотрудников. Эта метрика показывает, как сотрудники относятся к компании и готовы ли рекомендовать ее другим людям в качестве места работы. Она проводится в виде опроса, результат которого — оценка от 1 до 10.
— Уровень текучести персонала. Важно обратить внимание, если он резко увеличился или постоянно выше, чем у коллег по рынку.
— eNPS (Employee Net Promoter Score) или индекс лояльности сотрудников. Эта метрика показывает, как сотрудники относятся к компании и готовы ли рекомендовать ее другим людям в качестве места работы. Она проводится в виде опроса, результат которого — оценка от 1 до 10.
— Показатели эффективности компании. Стоит изучить их как минимум в разрезе последних 6 месяцев. Если наблюдается снижение, то одной из причин может оказаться спад вовлеченности.
— Количество невыходов на работу по уважительной причине. Невовлеченные сотрудники стремятся использовать любую возможность, чтобы не появиться на работе и уйти от своих обязанностей или свести их к минимуму.
— Количество невыходов на работу по уважительной причине. Невовлеченные сотрудники стремятся использовать любую возможность, чтобы не появиться на работе и уйти от своих обязанностей или свести их к минимуму.
Как измерить текущий уровень вовлеченности в компании?
Способ 1. Провести опрос сотрудников.
Эффективны ежегодные опросы и пульс-опросы, составленные под конкретную команду. Поскольку важно измерить именно вовлеченность, то следует адаптировать вопросы так, чтобы они показывали, где происходят просадки в одном из 6-ти аспектах лидерства команды: в ответственности, адаптивности, командности, поддержке, взаимодействии или результативности.
Способ 2. Проанализировать, насколько люди вовлечены в реализацию политики, ценностей, миссии и стратегии компании.
Это можно сделать путем выборочного интервью с сотрудниками. В ходе разговора нужно уточнить, знакомы ли они с миссией и ценностями компании, как руководствуются ими в работе и каким образом влияют на их соблюдение.
Способ 3. Провести анализ условий труда сотрудников.
Нужно изучить, как устроена система мотивации, как скадываются взаимоотношений между сотрудниками и какой в коллективе организационный климат. Также важно понимать, есть ли у членов команды возможность самореализации и карьерного роста.
Эффективны ежегодные опросы и пульс-опросы, составленные под конкретную команду. Поскольку важно измерить именно вовлеченность, то следует адаптировать вопросы так, чтобы они показывали, где происходят просадки в одном из 6-ти аспектах лидерства команды: в ответственности, адаптивности, командности, поддержке, взаимодействии или результативности.
Способ 2. Проанализировать, насколько люди вовлечены в реализацию политики, ценностей, миссии и стратегии компании.
Это можно сделать путем выборочного интервью с сотрудниками. В ходе разговора нужно уточнить, знакомы ли они с миссией и ценностями компании, как руководствуются ими в работе и каким образом влияют на их соблюдение.
Способ 3. Провести анализ условий труда сотрудников.
Нужно изучить, как устроена система мотивации, как скадываются взаимоотношений между сотрудниками и какой в коллективе организационный климат. Также важно понимать, есть ли у членов команды возможность самореализации и карьерного роста.
6 способов повышения вовлеченности
Каждый способ связан с конкретными факторами, влияющими на уровень вовлеченности:
1. Миссия, ценности, стратегия компании
Нужно, чтобы члены команды поняли значимость миссии, ценностей и стратегии компании, и приняли их в качестве личных целей в работе. Осознавали и верили, что их работа заключается не просто в зарабатывании денег, а в создании личного вклада в развитие и достижение целей компании.
Для этого обеспечьте сотрудникам возможность участвовать в создании и реализации миссии, ценностей и стратегии организации. Если эти важные элементы корпоративной культуры и планирования разработаны, то обсудите, как сотрудники могут обеспечить их выполнение в подразделениях и на конкретных должностях. Предложите сотрудникам договориться о ценностных ориентирах и личных тактических планах в рамках общей стратегии.
1. Миссия, ценности, стратегия компании
Нужно, чтобы члены команды поняли значимость миссии, ценностей и стратегии компании, и приняли их в качестве личных целей в работе. Осознавали и верили, что их работа заключается не просто в зарабатывании денег, а в создании личного вклада в развитие и достижение целей компании.
Для этого обеспечьте сотрудникам возможность участвовать в создании и реализации миссии, ценностей и стратегии организации. Если эти важные элементы корпоративной культуры и планирования разработаны, то обсудите, как сотрудники могут обеспечить их выполнение в подразделениях и на конкретных должностях. Предложите сотрудникам договориться о ценностных ориентирах и личных тактических планах в рамках общей стратегии.
В результате каждый член команды получит ясные ответы на ключевые вопросы:
— К чему мы стремимся?
— Как нам вместе добиться общего видения?
— Чего от этого хочу лично я?
2. Цели и зоны ответственности сотрудников
У каждого члена команды индивидуальные цели и сфера ответственности. Для повышения вовлеченности важно, чтобы он досконально их понимал и видел влияние своих действий на результаты компании.
Этого можно достичь через формирование особой культуры управления на уровне руководителей. Она заключается в том, что при постановки каждой задачи важно обсуждать с членами команды все детали и отвечать на любые вопросы. Так будут сформированы 100% ясность и понимание.
3. Климат в компании и отношения с коллегами
В команде нужно не только знать профессиональные навыки коллег, но и понимать их личные интересы. Знание хобби, увлечений и даже «личных моментов» поможет лучше разобраться в их ценностях и увидеть истинные мотивы.
Для этого придумайте активности в нерабочее время — ходите вместе в кино, играйте в настольные игры, устраивайте семейные встречи. Важно, чтобы члены команды поняли «Мы — это не только работа, но и что-то большее».
Отмечайте праздники вместе: дни рождения, личные успехи и победы, рождение детей — это отличные возможности поддержать ваших коллег и сформировать особый климат в коллективе.
4. Взаимодействие в командах и между сотрудниками
— Честная и открытая коммуникация. Сотрудники стремятся быть в курсе всей информации, связанной с их командами и бизнесом. Поэтому HR-специалисты и руководители могут делиться с ними важными новостями и приглашать на ключевые встречи.
У каждого члена команды индивидуальные цели и сфера ответственности. Для повышения вовлеченности важно, чтобы он досконально их понимал и видел влияние своих действий на результаты компании.
Этого можно достичь через формирование особой культуры управления на уровне руководителей. Она заключается в том, что при постановки каждой задачи важно обсуждать с членами команды все детали и отвечать на любые вопросы. Так будут сформированы 100% ясность и понимание.
3. Климат в компании и отношения с коллегами
В команде нужно не только знать профессиональные навыки коллег, но и понимать их личные интересы. Знание хобби, увлечений и даже «личных моментов» поможет лучше разобраться в их ценностях и увидеть истинные мотивы.
Для этого придумайте активности в нерабочее время — ходите вместе в кино, играйте в настольные игры, устраивайте семейные встречи. Важно, чтобы члены команды поняли «Мы — это не только работа, но и что-то большее».
Отмечайте праздники вместе: дни рождения, личные успехи и победы, рождение детей — это отличные возможности поддержать ваших коллег и сформировать особый климат в коллективе.
4. Взаимодействие в командах и между сотрудниками
— Честная и открытая коммуникация. Сотрудники стремятся быть в курсе всей информации, связанной с их командами и бизнесом. Поэтому HR-специалисты и руководители могут делиться с ними важными новостями и приглашать на ключевые встречи.
Пример одной из компаний: на стратегическую сессию помимо ТОП-команды пригласили экспертов из разных подразделений. Это позволило расширить профессиональный взгляд на обсуждаемые вопросы, добавить сотрудникам ощущение причастности к происходящему и показать доверие к коллективу со стороны руководства.
— Рассылки и возможность рассказывать о жизни в компании. Если создать внутрикорпоративный медиаресурс или внутренний портал, то это поможет всем желающим почувствовать себя частью сообщества и сформировать причастность к большому делу. Эти ресурсы будут полезны для информирования сотрудников о новостях компании и общения.
— Приглашение амбассадоров коммуникаций. Если человеку нравиться работать с информацией — дайте ему возможность проявить себя. Самых активных можно вовлекать и назначать амбассадорами коммуникации.
— Приглашение амбассадоров коммуникаций. Если человеку нравиться работать с информацией — дайте ему возможность проявить себя. Самых активных можно вовлекать и назначать амбассадорами коммуникации.
В одном проекте, чтобы усилить вовлеченность сотрудников во внутрикорпоративное взаимодействие, мы ввели систему «бейджей». На корпоративном онлайн-портале был внедрен бейдж «журналист». Его получали авторы наиболее ярких и востребованных публикаций.
Чтобы «журналисты» чувствовали признание своего вклада, их приглашали на закрытые корпоративные презентации новых продуктов, на которые раньше попадали только представители «реальной прессы». Это стало невероятной мотивацией для сотрудников. Они активно вовлеклись в написание статей на портале.
5. Признание
— Внутренние номинации. Поощряйте лучших работников через различные номинации: «сотрудник месяца» или «хранитель обратной связи» (если в компании в этом месяце был фокус на «обратную связь» и кто-то особенно отличился). Донесите информацию о победителях всем сотрудникам и обязательно отметьте это достижение. Так успех одного члена вашей команды станет общим успехом и победой.
— Благодарность. Благодарите коллег и говорите «Спасибо!» за помощь и отличную работу. Это мощный мотиватор. Лучше делать это публично, а если команда удаленная, то высказывать благодарность в общем чате.
— Внутренние номинации. Поощряйте лучших работников через различные номинации: «сотрудник месяца» или «хранитель обратной связи» (если в компании в этом месяце был фокус на «обратную связь» и кто-то особенно отличился). Донесите информацию о победителях всем сотрудникам и обязательно отметьте это достижение. Так успех одного члена вашей команды станет общим успехом и победой.
— Благодарность. Благодарите коллег и говорите «Спасибо!» за помощь и отличную работу. Это мощный мотиватор. Лучше делать это публично, а если команда удаленная, то высказывать благодарность в общем чате.
В нашей команде мы договорились в конце каждой недели выражать благодарность членам команды, кто отличился или персонально помог кому-либо. Когда в пятницу читаешь, какой ты молодец, это сильно мотивирует вовлекаться в рабочий процесс и действовать еще эффективней :)
6. Обратная связь
Если команда готова открыто обсуждать не только позитивные моменты, но и сложности, то сотрудники будут вовлечены. Положительная обратная связь поможет поддерживать позитивное поведение, а развивающая — позволит корректировать поведение и развивать каждого сотрудника в команде.
Если команда готова открыто обсуждать не только позитивные моменты, но и сложности, то сотрудники будут вовлечены. Положительная обратная связь поможет поддерживать позитивное поведение, а развивающая — позволит корректировать поведение и развивать каждого сотрудника в команде.
Для этого не обязательно применять особые системы или оценку 360. Достаточно использовать «честный разговор». Главный принцип — любую обратную связь нужно воспринимать как благо, поскольку она несет в себе только позитивные намерения, а не попытку свести счеты или уменьшить чей-то бонус. Такой подход обеспечивает доверительные отношения в коллективе
Также важно проводить регулярные разговоры руководителя с сотрудниками, чтобы узнать, что им нравится / не нравится и как можно применить их опыт и знания наиболее эффективно. Это позитивно влияет на выстраивание теплых отношений в коллективе и повышает вовлеченность сотрудников.
Также важно проводить регулярные разговоры руководителя с сотрудниками, чтобы узнать, что им нравится / не нравится и как можно применить их опыт и знания наиболее эффективно. Это позитивно влияет на выстраивание теплых отношений в коллективе и повышает вовлеченность сотрудников.
Чек-лист: как повысить вовлеченность за 3 шага
Шаг 1. Проанализируйте текущий уровень вовлеченности
Для этого лучше использовать опрос вовлеченности вместе с диагностикой культуры лидерства TeamCode. Это может быть регулярный опрос или же фокусное исследование в конкретной команде, если представитель HR-функции видит у нее признаки низкого уровня вовлеченности.
Шаг 2. Разработайте и внедрите план мероприятий и дорожную карту
В план важно включить повышение вовлеченности в тех направлениях, которые выявил опрос вовлеченности. Можно спросить у самих сотрудников, что нужно изменить, чтобы повысить их вовлеченность.
Шаг 3. Поддерживайте команду на этапе внедрения и контролируйте метрики вовлеченности
Когда мероприятия разработаны, важно оказывать поддержку руководителям и сотрудникам в процессе их выполнения и отслеживать изменения, происходящие в командах. При необходимости корректировать принятые решения с учетом сложившейся обстановки.
Для этого лучше использовать опрос вовлеченности вместе с диагностикой культуры лидерства TeamCode. Это может быть регулярный опрос или же фокусное исследование в конкретной команде, если представитель HR-функции видит у нее признаки низкого уровня вовлеченности.
Шаг 2. Разработайте и внедрите план мероприятий и дорожную карту
В план важно включить повышение вовлеченности в тех направлениях, которые выявил опрос вовлеченности. Можно спросить у самих сотрудников, что нужно изменить, чтобы повысить их вовлеченность.
Шаг 3. Поддерживайте команду на этапе внедрения и контролируйте метрики вовлеченности
Когда мероприятия разработаны, важно оказывать поддержку руководителям и сотрудникам в процессе их выполнения и отслеживать изменения, происходящие в командах. При необходимости корректировать принятые решения с учетом сложившейся обстановки.
Как определить, что работа с вовлеченностью приносит результат?
Наиболее эффективный способ измерить результативность работы с вовлеченностью — повторно измерить ее уровень. Но существуют и качественные показатели, которые свидетельствуют о ее росте. Если вовлеченность выросла, то поведение сотрудников станет следующим:
— готовы брать на себя ответственность;
— стремятся меняться сами, менять компанию и команду, внедрять улучшения;
— прилагают усилия для достижения целей компании и команды;
— активно поддерживают друг друга, помогают и обращаются за помощью;
— стараются качественно взаимодействовать и достигать результата.
— готовы брать на себя ответственность;
— стремятся меняться сами, менять компанию и команду, внедрять улучшения;
— прилагают усилия для достижения целей компании и команды;
— активно поддерживают друг друга, помогают и обращаются за помощью;
— стараются качественно взаимодействовать и достигать результата.
