Представьте, что вы построили в компании культуру, которая напрямую влияет на вовлеченность и продуктивность сотрудников. Руководители больше не приходят с жалобами на членов команды, которые «не хотят ничего делать» и тянут время до 18:00.
Лидерам функций не нужно следить, чтобы сотрудники находились на рабочих местах, своевременно выполняли задачи и не устраивали 3-хчасовые кофе-паузы. Достаточно поставить задачу — и можно быть уверенным, что ее выполнят в срок. У HRD, HRBP и руководителей теперь не болит голова, как мотивировать работников достигать сверхрезультатов.
Похоже на фантастический сюжет с парящими автомобилями и межзвездными перелетами? Но эта ситуация реальна, если внедрить в компании культуру доверия.
Культура доверия помогает не тратить время на контроль действий работников и времени их прихода на работу. Она позволяет сосредоточиться на результатах, доверив сотрудникам самостоятельно принимать решения и планировать рабочий день.
Как HRD и HRBP по шагам выстроить культуру, которая обеспечит результативную работу команды без контроля со стороны лидера, расскажет в статье Галина Подовжняя, директор по управлению персоналом компании 3М в России и СНГ. Кандидат политических наук, эксперт с 17-летним опытом управления HR-функцией в компаниях-лидерах рынка численностью до 14 000 человек в FMCG и промышленном секторе экономики.
Лидерам функций не нужно следить, чтобы сотрудники находились на рабочих местах, своевременно выполняли задачи и не устраивали 3-хчасовые кофе-паузы. Достаточно поставить задачу — и можно быть уверенным, что ее выполнят в срок. У HRD, HRBP и руководителей теперь не болит голова, как мотивировать работников достигать сверхрезультатов.
Похоже на фантастический сюжет с парящими автомобилями и межзвездными перелетами? Но эта ситуация реальна, если внедрить в компании культуру доверия.
Культура доверия помогает не тратить время на контроль действий работников и времени их прихода на работу. Она позволяет сосредоточиться на результатах, доверив сотрудникам самостоятельно принимать решения и планировать рабочий день.
Как HRD и HRBP по шагам выстроить культуру, которая обеспечит результативную работу команды без контроля со стороны лидера, расскажет в статье Галина Подовжняя, директор по управлению персоналом компании 3М в России и СНГ. Кандидат политических наук, эксперт с 17-летним опытом управления HR-функцией в компаниях-лидерах рынка численностью до 14 000 человек в FMCG и промышленном секторе экономики.
Из статьи узнаете, из каких 3-х компонентов строится культура доверия и какие инструменты помогут обеспечить максимальную вовлеченность сотрудников.
Зачем создавать в компании культуру доверия?
Давайте разберемся, почему важно внедрить в компании культуру доверия, и как она влияет на ключевые показатели эффективности членов команды.
Производительность и достижение командой максимальных результатов зависят от 3-х показателей сотрудников: вовлеченность, благополучие и эффективность.
Исследование компании McKinsey установило, что эти показатели находятся в прямой зависимости от качества корпоративной среды в организации. Чем среда комфортнее, тем выше показатели.
Производительность и достижение командой максимальных результатов зависят от 3-х показателей сотрудников: вовлеченность, благополучие и эффективность.
Исследование компании McKinsey установило, что эти показатели находятся в прямой зависимости от качества корпоративной среды в организации. Чем среда комфортнее, тем выше показатели.
Высокий уровень признания — руководство и сотрудники отмечают результаты работы и достижения коллег. Это помогает людям чувствовать себя ценными и включенными в общее дело.
Смысл в работе — сотрудник понимает не только собственную задачу, но видит конечную цель совместной работы. А так же понимает, какую пользу принесут его действия компании или обществу.
Безопасность — члены команды комфортно работают, не опасаясь негативных последствий из-за своих высказываний, мнения или решений. Здесь мы имеем в виду психологическую безопасность.
Стабильность — сотрудники уверены, что их должность в команде, уровень зарплаты и востребованность в компании сохранятся. Они не беспокоятся, что внезапно окажутся не нужны.
Культура доверия — члены команды и руководитель честны, последовательны и открыты в действиях. Не подвергают сомнению ответственность и компетентность друг друга.
Смысл в работе — сотрудник понимает не только собственную задачу, но видит конечную цель совместной работы. А так же понимает, какую пользу принесут его действия компании или обществу.
Безопасность — члены команды комфортно работают, не опасаясь негативных последствий из-за своих высказываний, мнения или решений. Здесь мы имеем в виду психологическую безопасность.
Стабильность — сотрудники уверены, что их должность в команде, уровень зарплаты и востребованность в компании сохранятся. Они не беспокоятся, что внезапно окажутся не нужны.
Культура доверия — члены команды и руководитель честны, последовательны и открыты в действиях. Не подвергают сомнению ответственность и компетентность друг друга.
Культура доверия лежит в основе здоровой корпоративной среды и напрямую влияет на факторы:
— насколько сотрудники ощущают себя благополучными;
— насколько искренне вовлечены в то, что делают;
— насколько эффективна их ежедневная деятельность.
На каких компонентах основана культура доверия?
Культура доверия, словно Земля в мифологии, держится на 3-х ключевых компонентах.
1. Корпоративная культура
Культуру доверия можно построить в среде, в которой работники ощущают свою значимость. Если компания придерживается принципов человекоцентричности, то каждый сотрудник будет видеть, что он важен и команда нуждается в нем.
2. Культура лидерства
Компонент основан на активной позиции лидера и эффективности его действий по вовлечению команды. Руководители должны быть амбассадорами культуры доверия. Понимать ее пользу и важность, а также «продавать» свою позицию команде.
3. Инструменты создания и поддержания культуры
Инструменты помогают сосредоточиться на конкретных шагах и действиях, которые формируют культуру доверия. Они помогают сделать процесс создания культуры понятным и упростить его до методики «так делай, а так не делай».
Культуру доверия можно построить в среде, в которой работники ощущают свою значимость. Если компания придерживается принципов человекоцентричности, то каждый сотрудник будет видеть, что он важен и команда нуждается в нем.
2. Культура лидерства
Компонент основан на активной позиции лидера и эффективности его действий по вовлечению команды. Руководители должны быть амбассадорами культуры доверия. Понимать ее пользу и важность, а также «продавать» свою позицию команде.
3. Инструменты создания и поддержания культуры
Инструменты помогают сосредоточиться на конкретных шагах и действиях, которые формируют культуру доверия. Они помогают сделать процесс создания культуры понятным и упростить его до методики «так делай, а так не делай».
Как через здоровую корпоративную культуру построить культуру доверия?
Поделимся способом, который поможет понять, что в компании сформирована среда, где сотрудники чувствуют свою ценность.
Признаки такой среды:
— работники не боятся высказывать свою точку зрения, даже если она не совпадает с общепринятой;
— есть система управления результативностью сотрудников;
— задействован командный метод принятия решений;
— нет инструментов контроля. То есть руководителю не важно, во сколько сотрудник зашел в офис или включил компьютер. Главное, чтобы работа была выполнена;
— мало задействованы механизмы давления;
— сотрудники приходят к руководителю за советом, а не за одобрением своих действий;
— при найме фокус рекрутов не только на профессиональных качествах, но и на ценностях. Навыки и знания новый член команды может приобрести, а ценности привить нельзя;
— используется принцип разнообразия, высокая степень внутренней терпимости и готовность выстраивать диалог. Члены команды готовы принимать нового сотрудника даже если он сильно отличается от них внешностью, возрастом и взглядами.
Признаки такой среды:
— работники не боятся высказывать свою точку зрения, даже если она не совпадает с общепринятой;
— есть система управления результативностью сотрудников;
— задействован командный метод принятия решений;
— нет инструментов контроля. То есть руководителю не важно, во сколько сотрудник зашел в офис или включил компьютер. Главное, чтобы работа была выполнена;
— мало задействованы механизмы давления;
— сотрудники приходят к руководителю за советом, а не за одобрением своих действий;
— при найме фокус рекрутов не только на профессиональных качествах, но и на ценностях. Навыки и знания новый член команды может приобрести, а ценности привить нельзя;
— используется принцип разнообразия, высокая степень внутренней терпимости и готовность выстраивать диалог. Члены команды готовы принимать нового сотрудника даже если он сильно отличается от них внешностью, возрастом и взглядами.
Как через лидера развивать культуру доверия?
На руководящие посты важно назначать людей, которые готовы строить и поддерживать культуру доверия в организации. Потому что лидер подает пример команде и влияет на культуру компании своими словами и действиями. Его задача — транслировать ценности и нормы поведения, которые он ожидает от сотрудников.
Культура доверия подразумевает взаимность: не только работники должны доверять руководителю, но и руководитель работникам.
Лидер обеспечивает открытую и эффективную коммуникацию в команде. Одна из его обязанностей — регулярно общаться с сотрудниками, делиться информацией и собирать обратную связь.
Чтобы оценить ключевые качества лидера и эффективность его взаимодействия с командой, применяется оценка 360. Она помогает увидеть, насколько лидер включен в деятельность коллектива и придерживается принципов культуры доверия с точки зрения команды.
Культура доверия подразумевает взаимность: не только работники должны доверять руководителю, но и руководитель работникам.
Лидер обеспечивает открытую и эффективную коммуникацию в команде. Одна из его обязанностей — регулярно общаться с сотрудниками, делиться информацией и собирать обратную связь.
Чтобы оценить ключевые качества лидера и эффективность его взаимодействия с командой, применяется оценка 360. Она помогает увидеть, насколько лидер включен в деятельность коллектива и придерживается принципов культуры доверия с точки зрения команды.
Какие инструменты помогут построить культуру доверия?
Информационная открытость. Часто под этим пунктом понимают проведение общих собраний, где руководители рассказывают о ключевых событиях в жизни компании и проводят сессию вопрос-ответ с сотрудниками. Но когда говорим про культуру доверия, информационная открытость должна быть еще шире: людям нужен доступ к гораздо полному объему важной для них информации.
Например, в компании 3M каждый сотрудник имеет доступ к информации, какой грейд имеет его должность, включен ли он в качестве приемника на руководящую позицию и Compa-ratio своей зарплаты (как его зарплата выглядит относительно рынка).
Доступность руководителей любого уровня. Важно, чтобы работники знали, что лидер примет их и выслушает с вниманием и уважением. На прием может попасть любой сотрудник вне зависимости от должности: и коммерческий менеджер, и клерк, и уборщик.
В компании 3M в период адаптации новичок получает приветственное письмо от генерального директора. В нем сказано: «Уважаемый Петр (или любое другой имя)! Очень рад видеть тебя среди сотрудников компании 3M. Знай, что ты всегда можешь со мной поговорить. Если есть необходимость, то назначай мне встречу. Мой календарь для тебя открыт и доступен.»
Коучинговый стиль управления. Руководители используют недирективные методы управления: через вовлечение и применение открытых вопросов. При трудоустройстве каждый руководитель осваивает набор базовых программ, чтобы обучиться этому стилю.
Командное принятие решений. Руководитель определяет развитие команды и компании единолично. Бизнес-процесс основан на том, что вердикт выносится в ходе командного обсуждения. Для этого важно сделать фокус на обучение руководителей методам фасилитации групповой дискуссии.
Обратная связь. Этот пункт — часть системы непрерывного управления результативностью. Подразумевает, что руководитель должен регулярно общаться с сотрудниками в индивидуальном порядке. Сначала потребуется определенное время, чтобы наладить диалог, потому что сотрудники могут не сразу смело и открыто давать обратную связь. Но постепенно усилия увенчаются успехом.
В компании 3M представители HR-функции прописывают разговор руководителя с подчиненными на уровне скриптов. Диалог включает следующие вопросы:
— Как у тебя дела?
— Чем я могу тебе помочь?
— Что я должен делать по-другому как руководитель?
—Какую обратную связь можешь дать по нашему взаимодействию?
Лояльная среда. Строится на терпимом отношении к сотрудникам, которые отличаются от других и имеют свою точку зрения. Цель — создать среду психологической безопасности, в которой каждого человека принимают таким, какой он есть. Лояльность — это прежде всего не про разницу в возрасте или этнической принадлежности. А про то, что у сотрудников разные точки зрения, и это нормально.
Право на ошибку. Сотрудники знают, что если допустят промах, то не будут наказаны. Руководитель выслушает и поможет разобраться, как справиться с ситуацией. Члены команды не будут бояться действовать самостоятельно и принимать решения. Если совершат ошибку, то не станут скрывать ситуацию, а расскажут руководителю и вместе решат, как ее исправить.
Гибкий режим работы. Культура доверия подразумевает гибкость с точки зрения рабочего графика и смещение фокуса с процесса на результат. Будет эффективно ввести гибридный режим работы, если есть такая возможность: предоставить сотрудникам выбор — работать в офисе или из дома.
Право на ошибку. Сотрудники знают, что если допустят промах, то не будут наказаны. Руководитель выслушает и поможет разобраться, как справиться с ситуацией. Члены команды не будут бояться действовать самостоятельно и принимать решения. Если совершат ошибку, то не станут скрывать ситуацию, а расскажут руководителю и вместе решат, как ее исправить.
Гибкий режим работы. Культура доверия подразумевает гибкость с точки зрения рабочего графика и смещение фокуса с процесса на результат. Будет эффективно ввести гибридный режим работы, если есть такая возможность: предоставить сотрудникам выбор — работать в офисе или из дома.
В компании 3M не принято тратить деньги на контроль: во сколько сотрудник пришел на работу, включил ноутбук или сколько писем написал за час. Важно не что он делает в конкретный момент, а какой результат показывает. Если биологические часы члена команды устроены таким образом, что ему нужно в разгар рабочего дня пойти в фитнес зал, а затем на коллективную медитацию, то компания идет ему на встречу. Кажется, что это подрывает продуктивность сотрудников, но на самом деле повышает ее.
Обучающие программы. Культура доверия основывается не только на внутренней ценностной установке, но и на четких поведенческих индикаторах. Их можно привить команде через регулярные тренинги.
В 3M HR-функция использует специальные программы для подготовки сотрудников:
— как строить психологическую среду безопасности в команде;
— как быть инклюзивным лидером;
— как давать обратную связь;
— как принимать обратную связь.
3 случая, когда культура доверия не принесет пользы
Важно понимать, что культура доверия — это ваша готовность ошибиться в людях. Насколько мощными не были бы инструменты культуры доверия и насколько бы мощной, позитивной и благоприятной не была среда, которую вы создаете и поддерживаете, человек остается человеком. Всегда существует риск, что кто-то из членов команды не оправдает доверие. И это нормально.
Такую ситуацию следует проанализировать, сделать правильные выводы и принять решение, как избегать ее в дальнейшем. Единичный кейс не обнуляет концепцию доверия.
Но встречаются 3 ситуации, когда культуру доверия применять не стоит, поскольку она не оправдает ожидания.
1. Если нет внутренней психологической готовности у руководителей
Когда лидер не готов «отпустить вожжи» и позволить работникам действовать самостоятельно. Он не доверяет сотрудникам. Сомневается в их знаниях и навыках. Не уверен, что они ответственные и дисциплинированные. В этом случае культура доверия не будет работать.
2. На стадии основания и роста организации
Это период закладывания основ компании. Он требует быстрых решения. А культура доверия — длительный процесс. Он занимает много времени, которого в момент создания организации не хватает.
3. В чрезвычайных и кризисных ситуациях
В такие моменты промедление или возможные ошибки сотрудников могут привести к финансовым потерям и необратимым последствиям. Важно принимать быстрые и безошибочные решения. Для этого порой нужно жестко контролировать действия подчиненных.
Такую ситуацию следует проанализировать, сделать правильные выводы и принять решение, как избегать ее в дальнейшем. Единичный кейс не обнуляет концепцию доверия.
Но встречаются 3 ситуации, когда культуру доверия применять не стоит, поскольку она не оправдает ожидания.
1. Если нет внутренней психологической готовности у руководителей
Когда лидер не готов «отпустить вожжи» и позволить работникам действовать самостоятельно. Он не доверяет сотрудникам. Сомневается в их знаниях и навыках. Не уверен, что они ответственные и дисциплинированные. В этом случае культура доверия не будет работать.
2. На стадии основания и роста организации
Это период закладывания основ компании. Он требует быстрых решения. А культура доверия — длительный процесс. Он занимает много времени, которого в момент создания организации не хватает.
3. В чрезвычайных и кризисных ситуациях
В такие моменты промедление или возможные ошибки сотрудников могут привести к финансовым потерям и необратимым последствиям. Важно принимать быстрые и безошибочные решения. Для этого порой нужно жестко контролировать действия подчиненных.
