Мотивировали 2300+ сотрудников достичь амбициозную цель: как организовали слаженную работу и разработали общие KPI

ТОП-команда горно-металлургической компании «Северсталь» в 2018 году поставила амбициозную цель — за 5 лет выполнить масштабную инвестиционную программу и увеличить EBITDA в 2 раза. Достижение цели поручили команде инжиниринговой функции, в чьи обязанности входило управление инвестиционными проектами.

Ранее функция выполняла поддерживающие задачи и воспринималась как вспомогательная. Но теперь команде предстояло преобразовать подразделение в структуру, способную реализовать одну из самых масштабных инвестиционных программ.

Как усовершенствовать структуру и взаимодействие внутри функции, чтобы обеспечить достижение амбициозной цели с максимальной результативностью? Об этом расскажут в статье-кейсе руководители компании «Северсталь»: директор по инвестициям Вадим Дубасов и начальник центра Дмитрий Сиволапов.

Из статьи узнаете, какие 5 ключевых направлений развития команда определила для достижения амбициозной цели, что способствовало мотивации персонала, и как 7 принципов команды помогли сплотить сотрудников и достичь максимальных результатов.

Масштабы и структура компании мешали достичь амбициозную цель — такое возможно?

«Северсталь» — вертикально-интегрированная горнодобывающая и металлургическая компания. Включает 3 карьера по добыче руды, металлургический комбинат, несколько трубных заводов и 10+ небольших производств, выпускающих метизную продукцию. Численность работников — 50 000+ человек.

В задачи функции входило управление инвестиционными проектами, разработка и изготовление оборудования от чертежа до готового продукта, строительство и выполнение обязанностей технического заказчика.

Огромные масштабы, большой штат и размещение объектов в разных концах страны создавали сложности для модернизации компании «Северсталь» и внутренней инжиниринговой функции:

— из-за масштабов компания была инертной и неповоротливой. Изменения внедрялись медленно;

— процессы и порядок взаимодействия между сотрудниками и подразделениями был регламентирован. Соблюдение регламентов и неизбежная бюрократия приводили к затягиванию решений;

— компанию невозможно было полностью остановить и перестроить. Предстояло внедрять улучшения без замедления темпов производства.

Какие 5 направлений развития команды помогли достичь амбициозную цель?

Чтобы реализовать масштабную инвестиционную программу, команда разработала комплексную систему развития, основанную на 5-ти направлениях:

1. Безопасность работников и подрядных организаций

При выполнении проектов обеспечили строгое соблюдение мер безопасности. Даже в тех случаях, когда технику безопасности нельзя было проконтролировать. Риск опасных условий и ситуаций нужно было продумывать заранее и исключать до начала проекта.

2. Развитие персонала

К управлению проектами допускали только сотрудников, которые имели профильную подготовку и максимальную мотивацию. Внедрили методику OKR, чтобы ставить членам команды «короткие» цели и ежеквартально оценивать их выполнение.

3. Оптимизация процессов

Пересмотрели процессы и максимально их упростили. На всех предприятиях внедрили одинаковую методологию для управления инвестиционными проектами, чтобы избежать ситуаций, когда каждая организация «живет» по собственными правилам. Методологию постоянно совершенствовали с учетом выполнения всех OKR.

4. Развитие инноваций

Разработали максимально эффективные технологии строительства и проектирования. Испытали и начали применять материалы, которые позволяли сокращать сроки возведения и снижать стоимость.

5. Применение передовых инструментов

Перешли на цифровые инструменты в проектировании. Более 70% проектной документации начали выпускать в 3D. Отказались от геодезии и стали собирать исходные данные с помощью лазерного сканирования. Также применили сканирование для контроля качества строительных работ. Оценивали темпы строительства путем наблюдения с беспилотных летательных аппаратов. Такой подход позволил максимально повысить продуктивность управления инвестиционными проектами.

Как увеличили общую эффективность: 3 этапа мотивации и 4 аспекта развития команды

Ключевую роль во внедрении инвестиционной программы играют люди. Поэтому разработали методику, которая помогла подобрать максимально подходящие кадры и мотивировать на результативную совместную работу.

Методика включала 3 этапа:

Этап №1 — Сформировали матрицу компетенций по всем ключевым ролям

Результаты команды во многом зависят от лидера. Поэтому составили перечень твердых и мягких навыков, которыми нужно обладать, чтобы занять должность. Назначали руководителя только если он соответствовал перечню качеств.

Этап №2 — Разработали систему мотивации для команды

Премии и бонусы сотрудников привязали к результатам выполнения инвестиционных проектов.

Этап №3 — Объединили команду одной целью

Личные надбавки каждого руководителя зависели от общего результата. 25% годовой премии внутри дирекции привязали к успешности реализации инвестиционной программы. В результате каждый член команды работал на общий результат вне зависимости от своей роли. Если какое-то подразделение не выполняло задачи, то система коллективной ответственности за результат мотивировала остальных поддержать и помочь.

Кроме названных 3-х этапов предстояло провести модернизацию команды, чтобы увеличить ее продуктивность. Для этого плановую работу с командой разделили на 4 аспекта.

Подробно разберем, как достигли продуктивного развития в каждом аспекте.

Аспект развития команды №1: усилили корпоративную культуру и повысили вовлеченность

Сформулировали принципы лидерства

Провели тренинги личностного роста, чтобы помочь сотрудникам понять, что можно жить и работать эффективнее и достигать больших результатов. Обучили топ-менеджеров лидерству и командной работе. Затем популяризировали лидерский подход к задачам, спуская его вниз, пока не дошли до рабочих. В результате сформировали ответственное отношение к целям компании.

Развили стратегическое планирование и организовали командные сессии

Разработали ежегодную программу сессий. Подобрали набор форматов проведения как типовых, так и уникальных. За год провели не менее 30 сессий.

Организовали развитие внутренних коммуникаций

Внедрили систему информирования членов команды об изменениях в дирекции, победах и результатах. Для этого выпустили электронный журнал «Известник», начали проводить регулярные встречи с коллективом, создали группы в соцсетях и мессенджерах. Разместили ящик обратной связи, где любой желающий мог оставить замечания и предложения.

Чего достигли:

— индекс счастья и вовлеченность команды выросли до наивысшего уровня среди бизнес-единиц «Северстали», подразделение стало источником лучших практик для компаний Севергрупп;

— каждый руководитель провел не менее 3-х мероприятий в год для повышения вовлеченности;

— ежегодно совершенствовали внутренние коммуникации и командные сессии. Опрос показал, что сотрудники оценили взаимодействие в команде как «превосходящее ожидания»;

— ежегодно выполняли не менее 5-ти внутренних социальных целей, таких как помощь нуждающимся, уход за животными, субботники.

Аспект развития команды №2: усовершенствовали организационную структуру

Усовершенствовали состав проектных команд

Проанализировали, сколько людей достаточно для проработки и управления проектами и реализации изменений Выбрали оптимальную структуру и разработали пути ее улучшения.

Запустили внутренние развивающие программы. Создали программы «Карьера. Перезагрузка» и «Акселератор Инноваций»

Карьера. Перезагрузка — программа карьерного роста, которая помогает сотруднику сменить профессию на похожую. Например, если работник разрабатывал чертежи и планы технических решений в строительстве, то он может сменить род деятельности и начать внедрять свои решения на практике на строительном объекте.

Чтобы поменять профессиональную роль, разработали алгоритм отбора — сотрудник подает заявку, рассказывает, почему ему это интересно и важно, а затем проходит тест на соответствие начальным требованиям новой роли, которую хочет занять.

Акселератор инноваций — программа развития сотрудников, которые хотят из операционки перейти во внедрение инноваций. Программа обучает воплощать новые практики, экспериментировать и транслировать дирекции.

Создали инструмент, который помогает определить нехватку сотрудников

Научились моделировать в режиме реального времени состав проектных команд. Инструмент подсвечивал, где людей больше необходимого, а где не хватает, и помогал перераспределять их.

Чего достигли:

— скорректировали состав проектных групп под задачи конкретных проектов;

— снизили текучку кадров до минимального уровня;

— укомплектовали ключевые позиции и сократили средний срок комплектования до 1 месяца;

— создали и обеспечили развитие партнерской среды надежных подрядчиков;

— адаптировали команду к выполнению проектов для предприятий Севергрупп.

Аспект развития команды №3: усилили компетенции команды, чтобы повысить ее эффективность

Разработали целевые образы для оценки ключевых ролей

Сформировали профили ключевых ролей, которым должны соответствовать руководители и сотрудники претендующие на должность. В работе с профилями делали упор не на количество, а на качество. Не стремились создать как можно больше профилей, а без спешки останавливались на каждом и характеризовали максимально подробно. Выстроили карьерные треки, чтобы обеспечить рост и продвижение перспективных и соответствующих профилям работников.

Организовали мероприятия по развитию команды

Подготовили внутренних тренеров, запустили менторинг внутри подразделения и выстроили систему наставничества. Сформировали 4 профессиональных сообщества, в которых коллектив обучает друг друга, перенимает опыт и становится сильнее через взаимодействие. Внедрили обучение по принципу 70:20:10 (70% практики, 20% наставничества и 10% теоретического обучения).

Чего достигли:

— 50% ключевых ролей функции соответствуют целевому профилю на 95% и выше;

— крупными проектами управляют руководители, которые соответствуют требованиям опыта, функциональных и управленческих компетенций на 95% и выше;

— организовали системный обмен знаниями и опытом через взаимодействие: менторинг, наставничество, клубы/комьюнити по специализациям;

— базовые инструменты развития компетенций стали доступны для всех неключевых сотрудников;

— средний показатель выполнения задач сотрудниками — не менее 90%.

Аспект развития команды №4: организовали управление результативностью команды

Управляли результатом путем декомпозиции и каскадирования через матрицу целей

Разбили глобальную цель на небольшие подзадачи, определили исполнителей и назначили срок выполнения. Далее отслеживали эффективность достижения общей цели через процент завершения подзадач.

Внедрили командную ответственность за достижение общей цели в управлении инвест-проектами

Личный вклад каждого сотрудника «превратился» в общий. Это мотивировало выходить из зоны комфорта, обращаться за помощью и просить помощи самому. Устранили перебрасывание задач и обязанностей — новые условия стимулировали работников находить общий язык и действовать совместно.

Разработали инструменты нематериальной мотивации

Собрали информацию всех руководителей функции, кто какие практики задействует. Объединили общий опыт в каталог, который рекомендовали к применению. Лидеры стали использовать слова благодарности, моральную поддержку и обратную связь.

Чего достигли:

— через управление целеполаганием помогли всем сотрудникам понять свою роль в команде и увидеть значимость результата, который они приносят;

— обеспечили ежемесячный анализ причин, по которым возникают проблемы, и организовали регулярную разработку мероприятий для их исключения;

— привязали премию к оценке компетенций команды и достигнутым результатам;

— каждый руководитель начал применять как минимум 3 инструмента нематериальной мотивации (индивидуальные + командный).

Как развитие команды повлияло на достижение амбициозной цели?

— Команда провела инвестиционную программу в размере 1,6 миллионов долларов.

— Объем освоения инвестиционной программы составил 95%. Учитывали именно объем выполненных работ, а не финансирования. Это важно, чтобы не искажать статистику проектами, на которые деньги уже потрачены, но работы еще не доведены до конца.

— 75% проектов были завершены в установленные сроки.

— 90% проектов уложились в утвержденный бюджет без превышения.

— В 2021 году компания «Северсталь» стала лидером в рейтинге инвестиционной эффективности среди российских компаний по версии агентства «Национальные кредитные рейтинги» и Агентства социального анализа и прогнозирования.

Амбициозная цель была достигнута, потому что команда заложила фундамент корпоративной культуры. Он был основан на целеполагании, лидерстве каждого руководителя и совместной ответственности сотрудников за командный результат.

О строительстве корпоративной культуры подробно рассказываем в своем телеграм-канале «PRO команды». Вы узнаете, как развивать команды и достигать максимальных результатов. Кроме того познакомитесь с практическими кейсами и лайфхаками, а также получите инструменты для создания результативных команд.

Начните знакомство с каналом с 5-ти максимально полезных материалов:

Какие навыки нужны лидеру, чтобы управлять корпорацией? — увидите, как выстроить в компании систему контроля за выполнением задач.

Мотивирует лучше денег: эффективные инструменты для вовлечения команды — разберетесь, как руководителю избежать ошибок и влиять на мотивацию сотрудников через личный пример.

Инструмент, который вовлечет в работу даже самую малоинициативную команду — узнаете, как построить первый разговор на стратегической сессии, чтобы мотивировать команду стать лучшей в своей области.

Хвалить VS Давать обратную связь: в чем отличия и как правильно это делать? — получите понятный алгоритм, как превратить похвалу в положительную и подкрепляющую обратную связь.

Как заранее определить, что обучение не принесет результат — поймете, какие методы помогут оценить успешность программы развития.