Представьте ситуацию: вы HRD, HRBP, T&D или L&D крупной компании, где в производстве используют особую методику, дорогостоящее оборудование и уникальные технологии. Компании нужны сотрудники с высокой квалификацией, которых сложно найти на рынке труда. Но из-за высокой текучести персонала штат регулярно меняется. Некоторые работники устраиваются на сезон. По неопытности они легко могут вывести из строя оборудование или безвозвратно испортить продукцию, что принесет убытки.
Как действовать в подобной ситуации? Как внедрить систему наставничества в компании, чтобы быстро обучать новых сотрудников?
Поделится кейсом из своей практики наш партнер — Юлия Карманова, руководитель направления программ развития персонала компании АЛРОСА. Эксперт корпоративного университета с 17-летним опытом управления, обучения и развития персонала.
Как действовать в подобной ситуации? Как внедрить систему наставничества в компании, чтобы быстро обучать новых сотрудников?
Поделится кейсом из своей практики наш партнер — Юлия Карманова, руководитель направления программ развития персонала компании АЛРОСА. Эксперт корпоративного университета с 17-летним опытом управления, обучения и развития персонала.
Из статьи узнаете, как организовать методологию наставничества, какие «бонусы» помогут мотивировать опытных сотрудников стать наставниками и каким образом оценить уровень знаний и навыков учеников после обучения, чтобы понять его эффективность.
Какие сложности решает наставничество: опыт компании АЛРОСА
Компания АЛРОСА — мировой лидер на рынке добычи и сбыта алмазов. Работает по полному циклу производства, начиная от поиска и разработки алмазных месторождений и заканчивая огранкой готовых изделий и продажей. Такие масштабы требуют большого количества сотрудников. На рудниках и предприятиях компании работают 30 тысяч человек.
Основное производство в Якутии. Сотрудники — жители ближайших сел и деревень. Их основное занятие — рыбная ловля и охота. Поэтому они устраиваются на работу лишь на 3 летних месяца, когда прекращается сезон промысла.
В корпоративный университет поступил запрос от бизнеса — увеличить количество наставников и организовать подготовку новых сотрудников в максимально сжатые сроки без потери качества. По каждой профессии предстояло подготовить свою программу наставничества.
Основное производство в Якутии. Сотрудники — жители ближайших сел и деревень. Их основное занятие — рыбная ловля и охота. Поэтому они устраиваются на работу лишь на 3 летних месяца, когда прекращается сезон промысла.
В корпоративный университет поступил запрос от бизнеса — увеличить количество наставников и организовать подготовку новых сотрудников в максимально сжатые сроки без потери качества. По каждой профессии предстояло подготовить свою программу наставничества.
В АЛРОСА уже работала система наставничества, но она не обеспечивала потребность производства в квалифицированных кадрах.
Провели анализ и определили перечень проблем:
— Наставничество проходит формально.
— Вход в профессию — более 1 года. За это время сотрудник мог уволиться, так и не став специалистом.
— В течении первого года работники действуют методом проб и ошибок. В результате происходят поломки техники и брак продукции.
— Повышенный риск травматизма.
Провели анализ и определили перечень проблем:
— Наставничество проходит формально.
— Вход в профессию — более 1 года. За это время сотрудник мог уволиться, так и не став специалистом.
— В течении первого года работники действуют методом проб и ошибок. В результате происходят поломки техники и брак продукции.
— Повышенный риск травматизма.
Причины, из-за которых наставничество «не работало»?
Представители корпоративного университета сформировали фокус-группу, чтобы определить причины, почему наставничество работало неэффективно. В нее вошли действующие наставники и сотрудники, которые потенциально могли ими стать.
Установили причины:
— «Наставник должен быть по призванию, а мы не способны». Сотрудники не воспринимали себя как наставников. Не знали, как действовать в этой роли. Считали, что им не хватает врожденных качеств, которые должны быть свойственны наставникам.
— «Только не заполнять миллион бумаг». Их отталкивала бумажная волокита. Но работа наставника была организована так, что в его обязанности входило заполнение множества обучающих материалов.
— «За такие деньги не готовы». Материальная мотивация оказалась недостаточно значимой, чтобы стимулировать работников вкладывать время и силы в новичков.
Проанализировали, какие доплаты наставник получает за труд. В 97% случаев наставничество длилось 14 дней. За это время к заработку наставника добавляли 10% от оклада. Сумма получалась небольшой, поэтому такой способ оплаты служил демотивирующим фактором, и наставник не был вовлечен.
Установили причины:
— «Наставник должен быть по призванию, а мы не способны». Сотрудники не воспринимали себя как наставников. Не знали, как действовать в этой роли. Считали, что им не хватает врожденных качеств, которые должны быть свойственны наставникам.
— «Только не заполнять миллион бумаг». Их отталкивала бумажная волокита. Но работа наставника была организована так, что в его обязанности входило заполнение множества обучающих материалов.
— «За такие деньги не готовы». Материальная мотивация оказалась недостаточно значимой, чтобы стимулировать работников вкладывать время и силы в новичков.
Проанализировали, какие доплаты наставник получает за труд. В 97% случаев наставничество длилось 14 дней. За это время к заработку наставника добавляли 10% от оклада. Сумма получалась небольшой, поэтому такой способ оплаты служил демотивирующим фактором, и наставник не был вовлечен.
Как определить сколько времени новичку нужно, чтобы освоить требуемые знания и навыки?
Если опыт рекрута меньше 1 года, нужно 15-30 рабочих смен. Если больше 1 года — достаточно 5-15 смен.
Отдельно выделили профессии с высокой степенью напряженности и риска. Риск присутствует в работе взрывников и операторов буровых установок. А высокая степень напряженности свойственна для сортировщиков, комплектовщиков и огранщиков — они обучаются на настоящем сырье, потому каждая ошибка может принести убыток компании.
Для таких профессий определили свой период наставничества: если у сотрудника опыт меньше 1 года — от 2 до 6 месяцев, если больше 1 года — от 3 недель до 2 месяцев.
Сроки определили благодаря применению новой методики обучения. Она помогла сократить длительность наставничества в 3 раза, поскольку раньше подготовка сотрудника с опытом больше 1 года длилась от 6 месяцев.
Отдельно выделили профессии с высокой степенью напряженности и риска. Риск присутствует в работе взрывников и операторов буровых установок. А высокая степень напряженности свойственна для сортировщиков, комплектовщиков и огранщиков — они обучаются на настоящем сырье, потому каждая ошибка может принести убыток компании.
Для таких профессий определили свой период наставничества: если у сотрудника опыт меньше 1 года — от 2 до 6 месяцев, если больше 1 года — от 3 недель до 2 месяцев.
Сроки определили благодаря применению новой методики обучения. Она помогла сократить длительность наставничества в 3 раза, поскольку раньше подготовка сотрудника с опытом больше 1 года длилась от 6 месяцев.
Как наставничество устроено изнутри?
Обучение построено таким образом, что непосредственные руководители обучают подчиненных. Это повышает вовлеченность на всех уровнях. Сотрудникам проще понимать друг друга и взаимодействовать, поскольку руководитель ясно представляет уровень знаний работников, которых сам обучил.
Теоретическое обучение проходило в течении 2-х дней.
В первый день наставляемый обучался в аудитории. Он получал лист анализа работ и самостоятельно заполнял его под контролем наставника. Ранее эту работу выполнял наставник, но ее передали обучаемому.
Заполнение листа наставляемым помогло решить 2 задачи:
— Снять бюрократическую нагрузку с наставников;
— Упростить и ускорить обучение: когда сотрудник фиксирует информацию самостоятельно, то лучше запоминает ее.
Лист анализа работ содержит 3 раздела:
1. Что делать? — указание конкретного действия (открыть задвижку на насосе / закрыть задвижку на выходе магистрали).
2. Как делать? — подробное описание действия (воспользоваться пультом управления / использовать сенсорную панель).
3. Почему именно так? — объяснение причин (краткое описание техпроцесса и принципа работы механизмов).
Второй день обучения проходил в цехе.
Наставляемый вживую видел все, что узнал из теоретической части, и пробовал пошагово выполнять записанные шаги. Он вовлекался в обучение и задавал вопросы о действиях, которые предстоит выполнить, потому что иначе не смог бы заполнить все пункты листа анализа работ.
В дальнейшем этот лист становится для наставляемого конспектом, с которым можно постоянно сверяться. Остальной период наставничества ученик обучается на практике под руководством наставника.
В первый день наставляемый обучался в аудитории. Он получал лист анализа работ и самостоятельно заполнял его под контролем наставника. Ранее эту работу выполнял наставник, но ее передали обучаемому.
Заполнение листа наставляемым помогло решить 2 задачи:
— Снять бюрократическую нагрузку с наставников;
— Упростить и ускорить обучение: когда сотрудник фиксирует информацию самостоятельно, то лучше запоминает ее.
Лист анализа работ содержит 3 раздела:
1. Что делать? — указание конкретного действия (открыть задвижку на насосе / закрыть задвижку на выходе магистрали).
2. Как делать? — подробное описание действия (воспользоваться пультом управления / использовать сенсорную панель).
3. Почему именно так? — объяснение причин (краткое описание техпроцесса и принципа работы механизмов).
Второй день обучения проходил в цехе.
Наставляемый вживую видел все, что узнал из теоретической части, и пробовал пошагово выполнять записанные шаги. Он вовлекался в обучение и задавал вопросы о действиях, которые предстоит выполнить, потому что иначе не смог бы заполнить все пункты листа анализа работ.
В дальнейшем этот лист становится для наставляемого конспектом, с которым можно постоянно сверяться. Остальной период наставничества ученик обучается на практике под руководством наставника.
Как проверить качество подготовки по окончании наставничества?
В конце периода обучения наставляемый сдавал экзамен из 3-х модулей: тестовые задачи, практика и обратная связь от руководителя. Результат оценивался на основе суммы баллов всех модулей.
Если наставляемый получал оценку «неудовлетворительно», то отправлялся на пересдачу через 2 недели. При повторной несдаче принималось решение о его переводе на другую профессию.
Как мотивировать сотрудников становиться наставниками?
Поскольку доплата в размере 10% была слабым мотиватором, то решили её увеличить до 15% наставникам, которые обучают рекрутов с опытом менее 1 года.
Дополнительно добавили единоразовую выплату за качество подготовки. Ее получает каждый наставник, если его ученик на экзамене получил оценку «хорошо» или «отлично».
Также использовали следующие методы мотивации:
— Организовали работу наставника индивидуально с учеником или с группой не более двух человек, чтобы избежать выгорания;
— Публично демонстрировали значительный результат предыдущих учеников и успех их наставников;
— Рекламировали наставничество на внутренних мероприятиях и доносили его пользу.
Дополнительно добавили единоразовую выплату за качество подготовки. Ее получает каждый наставник, если его ученик на экзамене получил оценку «хорошо» или «отлично».
Также использовали следующие методы мотивации:
— Организовали работу наставника индивидуально с учеником или с группой не более двух человек, чтобы избежать выгорания;
— Публично демонстрировали значительный результат предыдущих учеников и успех их наставников;
— Рекламировали наставничество на внутренних мероприятиях и доносили его пользу.
Результаты компании «АЛРОСА» после внедрения наставничества
Пилотный проект наставничества длился 6 месяцев. За этот период:
— Продолжительность входа в профессию сократилась в 2 раза;
— Количество замотивированных наставников выросла в 10 раз;
— Сотрудники увидели, что наставничество не для избранных. Наставником может стать каждый.
— Из наставляемых 6% показали результат «отлично», 34% — «хорошо» и 60% — «удовлетворительно».
— Ранее из претендентов на профессию огранщика 1 сотрудник из 15 становился специалистом. После внедрения наставничества количество специалистов удалось увеличить до 6 человек из 15.
— Продолжительность входа в профессию сократилась в 2 раза;
— Количество замотивированных наставников выросла в 10 раз;
— Сотрудники увидели, что наставничество не для избранных. Наставником может стать каждый.
— Из наставляемых 6% показали результат «отлично», 34% — «хорошо» и 60% — «удовлетворительно».
— Ранее из претендентов на профессию огранщика 1 сотрудник из 15 становился специалистом. После внедрения наставничества количество специалистов удалось увеличить до 6 человек из 15.
Чек-лист: как внедрить в компании наставничество с нуля?
1. Определите текущую продолжительность входа рекрутов в профессии.
2. Соберите фокус-группу наставников. Определите их обязанности и условия оплаты.
3. Разделите профессии на группы по степени ответственности, риску, сложности освоения.
4. Для каждой группы профессий определите продолжительность обучения рекрутов с опытом до 1 года и свыше 1 года. Срок обучения можно устанавливать опытным путем.
5. Определите содержание теоретического обучения в аудитории и в цехе для каждой профессии.
6. Составьте содержание экзамена по 3-м модулям: теория, практика и обратная связь от руководителя.
7. Определите, продолжительность входа в профессии после завершения обучения. Сравните с первоначальными данными, чтобы проанализировать эффективность наставничества.
2. Соберите фокус-группу наставников. Определите их обязанности и условия оплаты.
3. Разделите профессии на группы по степени ответственности, риску, сложности освоения.
4. Для каждой группы профессий определите продолжительность обучения рекрутов с опытом до 1 года и свыше 1 года. Срок обучения можно устанавливать опытным путем.
5. Определите содержание теоретического обучения в аудитории и в цехе для каждой профессии.
6. Составьте содержание экзамена по 3-м модулям: теория, практика и обратная связь от руководителя.
7. Определите, продолжительность входа в профессии после завершения обучения. Сравните с первоначальными данными, чтобы проанализировать эффективность наставничества.
Что еще почитать из полезного контента The Team?
