«Мы фокусируемся на развитии сотрудников и предоставляем возможность бесплатно обучаться и повышать квалификацию» — часто можно увидеть в описании вакансии такую фразу.
Но бесплатное ли это обучение для компании? Нет. Вне зависимости от того, каким способом обучение будет проведено — с привлечением внутренних ресурсов или внешних экспертов. Компания платит гонорары внешним экспертам или зарплату внутренним тренерам, закупает оборудование для обучения, оплачивает разработку онлайн-курсов и несет расходы на создание «обучающего продукта».
Поэтому когда HRD, HRBP или T&D согласовывают бюджет на обучение, генеральный директор задает вопросы: «Какой результат от обучения получит компания? Насколько изменится эффективность сотрудников? Какую конкретно пользу получит бизнес?»
Как определить и измерить пользу, которую бизнесу приносит обучение персонала, расскажет в статье Артем Алехин, лидер практики по развитию внутренней экспертизы The Team. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.
Но бесплатное ли это обучение для компании? Нет. Вне зависимости от того, каким способом обучение будет проведено — с привлечением внутренних ресурсов или внешних экспертов. Компания платит гонорары внешним экспертам или зарплату внутренним тренерам, закупает оборудование для обучения, оплачивает разработку онлайн-курсов и несет расходы на создание «обучающего продукта».
Поэтому когда HRD, HRBP или T&D согласовывают бюджет на обучение, генеральный директор задает вопросы: «Какой результат от обучения получит компания? Насколько изменится эффективность сотрудников? Какую конкретно пользу получит бизнес?»
Как определить и измерить пользу, которую бизнесу приносит обучение персонала, расскажет в статье Артем Алехин, лидер практики по развитию внутренней экспертизы The Team. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.
Из статьи узнаете, как выбрать модель оценки эффективности, каким образом собрать данные для анализа и как оценить затраты, чтобы измерить эффективность обучения в деньгах.
Из каких шагов состоит процесс оценки эффективности обучения?
Чтобы оценить эффективность обучения и развития сотрудников важно пройти через 7 ключевых шагов:
Шаг 1. Выбор модели оценки эффективности обучения
Существует много моделей оценки:
Модель Киркпатрика — оценка по 4-м основным факторам: реакция, усвоение, поведение, результат.
Модель Филипса — использует 4 названных выше фактора и добавляет к ним 5-й: окупаемость.
Системная модель Стаффлбима — модель оценки по 4-м компонентам (SIPP): контекст (S), ввод (I), процесс (P) и продукт (P).
Модель Бринкерхоффа (метод успешного кейса - SCM) — модель оценки на основании анализа наилучшего и наихудшего результата.
Модель Кауфмана — позволяет оценить обучение в контексте организационной и социальной значимости. Включает 6 факторов: вводные, реакцию, обучение, применение, организационные результаты, социально-экономические результаты.
Рассмотрим первые 2 подхода, поскольку они чаще всего применяются в компаниях во всем мире.
Модель Киркпатрика — оценка по 4-м основным факторам: реакция, усвоение, поведение, результат.
Модель Филипса — использует 4 названных выше фактора и добавляет к ним 5-й: окупаемость.
Системная модель Стаффлбима — модель оценки по 4-м компонентам (SIPP): контекст (S), ввод (I), процесс (P) и продукт (P).
Модель Бринкерхоффа (метод успешного кейса - SCM) — модель оценки на основании анализа наилучшего и наихудшего результата.
Модель Кауфмана — позволяет оценить обучение в контексте организационной и социальной значимости. Включает 6 факторов: вводные, реакцию, обучение, применение, организационные результаты, социально-экономические результаты.
Рассмотрим первые 2 подхода, поскольку они чаще всего применяются в компаниях во всем мире.
Модель Киркпатрика
Одна из наиболее известных моделей оценки эффективности обучения. Ее предложил в 1959 г. Дональд Киркпатрик — почетный профессор Университета Висконсина в США и президент Американского общества обучения и развития (ASTD).
Модель состоит из 4-х уровней:
Модель состоит из 4-х уровней:
1. Реакция
Оценка удовлетворенности участников обучением. На этом уровне важно получить обратную связь от обучающихся и понять, насколько полезным оказалось обучение с их точки зрения.
Если на этом этапе показатели низкие, то на следующих уровнях они также будут слабыми. Если обучение не понравилось участникам, то, вероятнее всего, они плохо усвоят материал и не изменят поведение в запланированную компанией сторону.
2. Обучение (усвоение)
На втором уровне оцениваем, насколько хорошо участники усвоили знания и навыки. Важно понять, изменились ли знания / навыки обучаемых после программы развития. Если да, то в какой степени.
Однако вспомним цитату С. Кови: «Знать и не делать — все равно что не знать. Уметь и не делать — все равно что не уметь.»
Факт усвоения знаний и навыков не гарантирует достижение запланированных целей обучения. Поэтому переходим на следующий уровень модели.
3. Поведение
Оцениваем, как участники применяют полученные знания и навыки в повседневной деятельности.
Например, цель обучения — развить управленческие навыки руководителей. Тогда в процессе оценки важно понять, изменится ли их подход к управлению сотрудниками и станут ли руководители действовать «по-новому».
4. Результаты
Отслеживаем и оцениваем бизнес-результаты, которые достигнуты благодаря обучению.
Какими могут быть результаты:
— снижение затрат;
— рост производительности;
— уменьшение числа ошибок;
— повышение уровня удовлетворенности клиентов;
— снижение текучести кадров и пр.
Чем больше уровней модели Киркпатрика используется, тем точнее результат оценки эффективности обучения. Однако при этом растет сложность, продолжительность и стоимость процедуры оценки.
Преимущество модели Киркпатрика:
— предоставляет комплексный подход к оценке результатов обучения;
— позволяет выявлять сильные и слабые стороны программ развития;
— дает возможность специалистам HR и T&D принимать взвешенные решения на основе конкретных данных.
Недостаток модели:
— не учитывает окупаемость расходов компании на обучение.
Поэтому позже Джек Филлипс предложил «расширенную версию» этой модели.
Оценка удовлетворенности участников обучением. На этом уровне важно получить обратную связь от обучающихся и понять, насколько полезным оказалось обучение с их точки зрения.
Если на этом этапе показатели низкие, то на следующих уровнях они также будут слабыми. Если обучение не понравилось участникам, то, вероятнее всего, они плохо усвоят материал и не изменят поведение в запланированную компанией сторону.
2. Обучение (усвоение)
На втором уровне оцениваем, насколько хорошо участники усвоили знания и навыки. Важно понять, изменились ли знания / навыки обучаемых после программы развития. Если да, то в какой степени.
Однако вспомним цитату С. Кови: «Знать и не делать — все равно что не знать. Уметь и не делать — все равно что не уметь.»
Факт усвоения знаний и навыков не гарантирует достижение запланированных целей обучения. Поэтому переходим на следующий уровень модели.
3. Поведение
Оцениваем, как участники применяют полученные знания и навыки в повседневной деятельности.
Например, цель обучения — развить управленческие навыки руководителей. Тогда в процессе оценки важно понять, изменится ли их подход к управлению сотрудниками и станут ли руководители действовать «по-новому».
4. Результаты
Отслеживаем и оцениваем бизнес-результаты, которые достигнуты благодаря обучению.
Какими могут быть результаты:
— снижение затрат;
— рост производительности;
— уменьшение числа ошибок;
— повышение уровня удовлетворенности клиентов;
— снижение текучести кадров и пр.
Чем больше уровней модели Киркпатрика используется, тем точнее результат оценки эффективности обучения. Однако при этом растет сложность, продолжительность и стоимость процедуры оценки.
Преимущество модели Киркпатрика:
— предоставляет комплексный подход к оценке результатов обучения;
— позволяет выявлять сильные и слабые стороны программ развития;
— дает возможность специалистам HR и T&D принимать взвешенные решения на основе конкретных данных.
Недостаток модели:
— не учитывает окупаемость расходов компании на обучение.
Поэтому позже Джек Филлипс предложил «расширенную версию» этой модели.
Модель Филлипса
Предложена в 1991 г. экспертом в области управления персоналом и автором методики ROI (Return on Investment). Джек Филлипс улучшил модель Киркпатрика, добавив пятый уровень оценки — ROI.
5. ROI (возврат инвестиций)
Оценка финансовых результатов обучения с фокусом на окупаемости.
Модель Филлипса делает оценку эффективности обучения более применимой для бизнеса, так как позволяет оценить финансовую эффективность проведенных программ развития.
Кроме того модель позволяет анализировать результаты обучения без учета сторонних факторов, что повышает достоверность оценки.
5. ROI (возврат инвестиций)
Оценка финансовых результатов обучения с фокусом на окупаемости.
Модель Филлипса делает оценку эффективности обучения более применимой для бизнеса, так как позволяет оценить финансовую эффективность проведенных программ развития.
Кроме того модель позволяет анализировать результаты обучения без учета сторонних факторов, что повышает достоверность оценки.
Шаг 2. Определение цели и задачи обучения
Задача любой программы обучения и развития — решать проблему и поддерживать реализацию стратегии компании. Поэтому после выбора модели оценки важно конкретизировать цели и задачи обучения с учетом стратегии развития компании и ее тактических инициатив.
Как это сделать расскажем на примере из практики:
В процессе работы с ТОП-командой производственной компании на стратегической сессии выявили и сформулировали несколько ключевых проблем:
— Слабые управленческие компетенции препятствуют эффективному управлению командой. Создают неравномерную нагрузку на сотрудников, приводят к низкой результативности и стрессу.
— Нет фокуса на развитие, что препятствует выполнению планов, мешает росту навыков руководителя и членов команды. Не получается внедрять лучшие практики, повышать уровень компетенций и соответствовать рынку.
Команда сформулировала 3 стратегических направления. Из них определила ключевое — «Фокус на командное лидерство».
В рамках этого направления участники разработали и включили в стратегию 2 проекта развития:
1. «Внедрение системы наставничества ТОПов» — применение наставничества среди ТОП-команды и определение штата наставников.
2. «Развитие компетенций для реализации стратегии» — определение и внедрение программы развития компетенций для ТОП-сотрудников.
Чтобы сформулировать цели обучения HRD, HRBP или руководителю T&D-направления могут опираться на описанные в стратегии ключевые направления, проекты и инициативы.
Как это сделать расскажем на примере из практики:
В процессе работы с ТОП-командой производственной компании на стратегической сессии выявили и сформулировали несколько ключевых проблем:
— Слабые управленческие компетенции препятствуют эффективному управлению командой. Создают неравномерную нагрузку на сотрудников, приводят к низкой результативности и стрессу.
— Нет фокуса на развитие, что препятствует выполнению планов, мешает росту навыков руководителя и членов команды. Не получается внедрять лучшие практики, повышать уровень компетенций и соответствовать рынку.
Команда сформулировала 3 стратегических направления. Из них определила ключевое — «Фокус на командное лидерство».
В рамках этого направления участники разработали и включили в стратегию 2 проекта развития:
1. «Внедрение системы наставничества ТОПов» — применение наставничества среди ТОП-команды и определение штата наставников.
2. «Развитие компетенций для реализации стратегии» — определение и внедрение программы развития компетенций для ТОП-сотрудников.
Чтобы сформулировать цели обучения HRD, HRBP или руководителю T&D-направления могут опираться на описанные в стратегии ключевые направления, проекты и инициативы.
Примеры возможных целей обучения:
— 0 случаев аварийных ситуаций, связанных с персоналом на протяжении X периода (например, в случае планирования производственного обучения).
— Продавцы при работе клиентами отвечают на возражения потенциальных покупателей в Y% случаев и успешно завершают сделку в X% ситуаций (например, при организации обучения по развитию навыков продаж и работы с возражениями)
— Y% членов команды принимают решения и действуют самостоятельно в рамках собственной зоны ответственности и там, где это необходимо (например, в случае подготовки программы по развитию Культуры ответственности в команде).
— Эффективность работы ТОП-команды в текущем периоде повысилась на X% по сравнению с предыдущим периодом.
— 0 случаев аварийных ситуаций, связанных с персоналом на протяжении X периода (например, в случае планирования производственного обучения).
— Продавцы при работе клиентами отвечают на возражения потенциальных покупателей в Y% случаев и успешно завершают сделку в X% ситуаций (например, при организации обучения по развитию навыков продаж и работы с возражениями)
— Y% членов команды принимают решения и действуют самостоятельно в рамках собственной зоны ответственности и там, где это необходимо (например, в случае подготовки программы по развитию Культуры ответственности в команде).
— Эффективность работы ТОП-команды в текущем периоде повысилась на X% по сравнению с предыдущим периодом.
Описание целей программы создаст четкое понимание желаемого результата и поможет на следующих этапах выбрать ключевые метрики оценки обучения.
Шаг 3. Выбор метрик обучения
После определения целей и задач обучения важно выбрать подходящие метрики, по которым будет выполнен сбор данных и их анализ.
В рамках модели Киркпатрика-Филлипса можно использовать метрики:
В рамках модели Киркпатрика-Филлипса можно использовать метрики:
Индекс доходимости (COR) — процент участников, которые закончили обучение, из общего количества сотрудников, начавших обучение.
Формула для расчёта COR:
(Количество участников, закончивших обучение × 100%) / Количество участников, начавших обучение.
Индекс удовлетворенности (CSAT) — эта метрика показывает, насколько сотрудники удовлетворены процессом обучения.
Индекс усвоения знаний — метрика демонстрирует, какой объем информации сотрудники способны воспроизвести после прохождения обучения.
Индекс применимости знаний — показатель отражает уровень применения сотрудниками новых знаний и навыков в своей ежедневной деятельности.
Изменение производительности работы — набор показателей, фиксирующих влияние обучения на показатели работы сотрудников (улучшение показателей сервиса, рост объема продаж, снижение временных затрат на проводимые операции и пр.).
Стоимость обучения на сотрудника — метрика, отражающая эффективность затрат на обучение каждого сотрудника.
При помощи метрик компания может контролировать выполнение целей обучения и повышать эффективность программ развития.
Индекс усвоения знаний — метрика демонстрирует, какой объем информации сотрудники способны воспроизвести после прохождения обучения.
Индекс применимости знаний — показатель отражает уровень применения сотрудниками новых знаний и навыков в своей ежедневной деятельности.
Изменение производительности работы — набор показателей, фиксирующих влияние обучения на показатели работы сотрудников (улучшение показателей сервиса, рост объема продаж, снижение временных затрат на проводимые операции и пр.).
Стоимость обучения на сотрудника — метрика, отражающая эффективность затрат на обучение каждого сотрудника.
При помощи метрик компания может контролировать выполнение целей обучения и повышать эффективность программ развития.
Шаги 4 и 5. Сбор данных для анализа
Этап сбора данных можно разделить на 2 шага:
1. Сбор данных в процессе обучения или сразу после его завершения. Чаще всего этот шаг применяется на 1 и 2 уровнях оценки в модели Киркпатрика - Филлипса. Например, при оценке удовлетворенности участников или уровня их знаний.
2. Сбор данных после завершения обучения. Как правило применяется при проведении оценки на 3, 4 и 5 уровнях.
1. Сбор данных в процессе обучения или сразу после его завершения. Чаще всего этот шаг применяется на 1 и 2 уровнях оценки в модели Киркпатрика - Филлипса. Например, при оценке удовлетворенности участников или уровня их знаний.
2. Сбор данных после завершения обучения. Как правило применяется при проведении оценки на 3, 4 и 5 уровнях.
Шаг 6. Анализ результатов обучения без учета сторонних факторов
На этом этапе важно отсечь все сторонние факторы и взять в анализ только данные, связанные с самим обучением.
Как это реализовать:
— Обратная связь от участников обучения. Спросить самих сотрудников, как они оценивают влияние обучения на изменение их показателей.
Как это реализовать:
— Обратная связь от участников обучения. Спросить самих сотрудников, как они оценивают влияние обучения на изменение их показателей.
Например, задать вопрос: «После того, как вы прошли программу развития управленческих навыков, реализация бизнес-показателей в команде выросла на 59%. Оцените по 10-балльной шкале, в какой степени это обусловлено влиянием непосредственно обучения?»
— Анализ показателей в сравнении с показателями контрольной группы. Для этого нужно запустить обучение только для части сотрудников. Все метрики сравниваются с показателями контрольной группы со схожими параметрами, которая не участвует в обучении. Важно, чтобы у групп было то же направление деятельности, один регион, похожие по показателям магазины и пр.
Шаг 7. Оценка затрат, прямых и косвенных результатов обучения, расчет ROI
1. Оценить все затраты на обучение:
— зарплаты тренеров, методологов, специалистов T&D направления;
— расходы на техническое обеспечение — проектор, флип-чарты, модерационные доски, маркеры и пр.;
— оплата лицензий на онлайн системы, использующиеся для проведения вебинаров;
— разработка и размещение электронных курсов;
— любые прочие расходы, относящиеся к обучению.
2. Оценить финансовые эффекты от обучения
На этом этапе важно перевести полученные в результате обучения эффекты в финансовую выгоду. Со многими фактическими показателями это не составит труда, например:
— Эффекты от влияния на работу персонала (повышение скорости адаптации новых сотрудников, экономия времени или снижения показателей текучести) — можно пересчитать в финансовые результаты через оценку стоимости часов работников, уменьшения затрат на подбор и пр.
— Влияние на производственные показатели (снижение показателей брака, уменьшение непроизводственных простоев оборудования, исключение травматических случаев) — можно трансформировать в экономию средств или получение дополнительных доходов
3. Рассчитать отдачу от инвестиций (ROI)
Имея на руках показатели затрат на обучение и доходов, полученных в результате прямого воздействия программы развития, можно рассчитать отдачу от инвестиций.
— зарплаты тренеров, методологов, специалистов T&D направления;
— расходы на техническое обеспечение — проектор, флип-чарты, модерационные доски, маркеры и пр.;
— оплата лицензий на онлайн системы, использующиеся для проведения вебинаров;
— разработка и размещение электронных курсов;
— любые прочие расходы, относящиеся к обучению.
2. Оценить финансовые эффекты от обучения
На этом этапе важно перевести полученные в результате обучения эффекты в финансовую выгоду. Со многими фактическими показателями это не составит труда, например:
— Эффекты от влияния на работу персонала (повышение скорости адаптации новых сотрудников, экономия времени или снижения показателей текучести) — можно пересчитать в финансовые результаты через оценку стоимости часов работников, уменьшения затрат на подбор и пр.
— Влияние на производственные показатели (снижение показателей брака, уменьшение непроизводственных простоев оборудования, исключение травматических случаев) — можно трансформировать в экономию средств или получение дополнительных доходов
3. Рассчитать отдачу от инвестиций (ROI)
Имея на руках показатели затрат на обучение и доходов, полученных в результате прямого воздействия программы развития, можно рассчитать отдачу от инвестиций.
Для этого используйте формулу расчета RОI:
ROI = (Доходы – Затраты на обучение) / Затраты на обучение х 100%
4. Оценка косвенных результатов обучения
Помимо прямых результатов обучения, которые можно измерить и перевести в денежный эквивалент, существуют косвенные результаты. Их сложно и дорого конвертировать в материальную выгоду, но при этом стоит учитывать в процессе оценки результативности обучения.
Это могут быть рост вовлеченности сотрудников после обучения или улучшение имиджа компании во внутренней и внешней среде.
Помимо прямых результатов обучения, которые можно измерить и перевести в денежный эквивалент, существуют косвенные результаты. Их сложно и дорого конвертировать в материальную выгоду, но при этом стоит учитывать в процессе оценки результативности обучения.
Это могут быть рост вовлеченности сотрудников после обучения или улучшение имиджа компании во внутренней и внешней среде.
Преимущества методов оценки эффективности обучения в корпоративной практике
Какой именно метод оценки лучше выбрать, зависит от особенностей конкретной компании и личного практического опыта HRD, HRBP и T&D. Вне зависимости от выбора, оценка эффективности обучения предоставит представителям HR-функции ряд преимуществ:
1. Разговор с заказчиками обучения на «одном языке» — цифр, данных и денег. В итоге у вас появляются дополнительные аргументы для бизнеса, которые им очень хорошо понятны.
2. Создание востребованных обучающих продуктов. Проектируя обучение, анализируя и оценивая пользу от обучения и эффективность программ развития вы всегда сможете создавать и поддерживать актуальность проводимого в компании обучения.
3. Вовлечение сотрудников в обучение. Собирая обратную связь от участников и оценивая их удовлетворенность, вы сможете делать для персонала действительно яркие и интересные программы, повышающие вовлеченность каждого.
1. Разговор с заказчиками обучения на «одном языке» — цифр, данных и денег. В итоге у вас появляются дополнительные аргументы для бизнеса, которые им очень хорошо понятны.
2. Создание востребованных обучающих продуктов. Проектируя обучение, анализируя и оценивая пользу от обучения и эффективность программ развития вы всегда сможете создавать и поддерживать актуальность проводимого в компании обучения.
3. Вовлечение сотрудников в обучение. Собирая обратную связь от участников и оценивая их удовлетворенность, вы сможете делать для персонала действительно яркие и интересные программы, повышающие вовлеченность каждого.
