Как HRD и HRBP вовлечь руководителя в работу с командой

Нередко представители HR-функции сталкиваются с недостаточным участием руководителя в работе с командой. Такой лидер сосредоточен на результатах и мало включен в формирование и развитие коллектива. Он ожидает и даже требует, чтобы HR-специалист подобрал ему эффективных сотрудников, полностью взял на себя их сопровождение и индивидуальное развитие.

Главной причиной такого подхода служит непонимание руководителя своей роли в работе с командой. В итоге его требования завышены, он возлагает на HR-специалиста полную ответственность за развитие сотрудников и не прислушивается к рекомендациям. А HRD и HRBP устают от груза обязанностей и необоснованных претензий.

В статье наш эксперт Татьяна Ковалева — лидер практики по управленческой эффективности theTeam, поделится рабочими способами, как вовлечь руководителя в плотную работу с командой.

Обсудим причины такого поведения со стороны лидера, последствия недостаточной работы с командой для HR-специалистов, сотрудников и компании в целом. Получите рекомендации, как наладить с руководителем диалог и партнерские отношения и больше не беспокоиться о разногласиях.

Почему руководитель мало работает с командой

Руководитель отвечает за качественные и количественные результаты труда, многое приходится делать самому, а людей не хватает. Плюсом добавляется текущая операционная деятельность. Поэтому выполнение плана по тем же продажам волнует его больше, чем индивидуальный план развития сотрудников или процедуры оценки.

В такой ситуации руководитель может решить, что ему некогда мотивировать и вовлекать команду в решение общих бизнес-задач. Поэтому HR-специалист должен подобрать сотрудников, которые хотят и могут работать или обучить их нужным компетенции.

По большей части такое отношение появляется по причинам:

Лидер придерживается культуры результата — подхода, в котором акцент ставят на активное достижение конкретной измеримой цели. Подход оправдывает потребительское отношение к людям: команда выполняет роль человеческого ресурса и помогает руководителю успешно выполнять план. Скорее всего, культуру результата в компании транслирует и топ-менеджмент;

Руководитель не готов транслировать созидательную культуру эффективности: в ней к сотрудникам относятся как к человеческому потенциалу, а не безликому ресурсу. Раскрывая потенциал команды, можно не только выполнить план, но и выйти на устойчивый результат и разделить успех с командой;

Лидер считает себя единственным экспертом и держится за обязанности, которые пора делегировать, поэтому ему сложно вникать в тонкости менеджмента и коммуникации;

Руководитель недооценивает важность работы с командой, хотя современные сотрудники чувствительны к атмосфере в коллективе, условиям труда и стилю управления. Он считает все это лишней психологией и не понимает, что коммерческий результат компании обеспечивают люди;

Лидер оценивает только профессиональные качества сотрудников, он забывает, что в современных условиях на передний план выходят гибкие навыки: эмоциональный интеллект, умение договариваться и рефлексировать.

^{Руководитель так поглощен рутинной работой, что ему некогда думать об атмосфере в коллективе}

Получается, что лидер самоустраняется от работы с командой, хотя именно он должен поддерживать и мотивировать своих сотрудников. Ему легче уволить тех, кто недостаточно результативен, чем выяснить и проработать причину. Ограниченность рынка труда он в расчет не берет. От подобного поведения со стороны руководителя страдает вся HR-функция.

Как чувствуют себя HR-специалисты при таком отношении руководителя к команде

Под натиском претензий HRD развивает бурную деятельность: разрабатывает систему мотивации, проводит тимбилдинги и поощряет сотрудников деньгами. Но без участия руководителя эти усилия дают временные результаты. Сам лидер сопротивляется попыткам HRD вовлечь его в такую работу или быстро теряет энтузиазм.

Если компания достаточно крупная, то в ней есть HRBP, но его положение незавидно: такой руководитель не доверяет его решениям, а команда активно сопротивляется и саботирует перемены. Он действует: договаривается о правилах, проводит сессии и беседы «по душам». Но предложения не приживаются, все остается по-старому. Работа сводится на нет, HRBP не может помочь компании в достижении бизнес-целей.

Если дело зашло далеко, то в коллективе царит плохая атмосфера: сотрудники не чувствуют поддержки и собственной ценности для компании. В таких условиях труда люди не видят пути долгосрочного развития и уходят. А HR-специалисты сталкиваются с необходимостью постоянно подбирать персонал, адаптировать его и снова выслушивают недовольство руководителя.

Возникает замкнутый круг: удержать персонал не получается, приходится постоянно подбирать новый с достаточными компетенциями и запросами в рамках бюджета. Именно HR-отдел перегружается лишней работой, когда между ним и руководителем нет партнерского взаимодействия. Вне совместной работы страдают все участники процесса и компания в целом.

Что происходит в компании, если лидер не работает с командой

Интересно, что в организации может быть в принципе не принято работать с командами и уделять внимание самореализации сотрудников. Однако в нездоровой атмосфере люди чувствуют себя неуютно и не могут работать увлеченно и с самоотдачей.

Потребительское отношение к персоналу сказывается на доходах и перспективах компании:

Сотрудники чувствуют, что руководителю не до их проблем и слабо вовлекаются в деятельность организации. Это снижает их продуктивность и темп работы. Активность повышается только перед срезами;

Персонал не видит перспектив развития в рамках компании и теряет мотивацию. Поэтому многие отрабатывают положенное время и выдают минимальный результат;

Люди замечают текучесть кадров и легче принимают решение о собственном уходе из компании. В итоге организация тратит средства и время на подбор и адаптацию;

Новички допускают много ошибок, которые отражаются на результате команды. Поэтому вложенные в сотрудников деньги окупаются долго;

Страдает коммуникация: люди не находят принципов взаимодействия внутри команды, как следствие — не выходят на слаженную работу между отделами. В компании часто возникают конфликтные ситуации, поэтому сотрудники сосредоточены на обсуждении проблем, а не достижении общей цели.

^{Компания терпит убытки из-за постоянного набора и адаптации новых сотрудников}

Если руководитель не уделяет достаточно времени работе с командой, HR-специалисты не в состоянии восполнить этот недостаток. В результате компания теряет возможность достигать цели и формировать желаемые результаты через сотрудников.

Что предпринять HR-функции

Для решения такой задачи HRD и HRBP придется включиться в системную и длительную работу, проработать убеждения — свои, лидера и, возможно, высшего руководства компании.

Вначале стоит пересмотреть приоритеты: главная задача HRD — предложить и запустить внедрение в компании HR-стратегии, передать менеджерам рабочие инструменты. HRBP творчески реализует эту стратегию во вверенных ему подразделениях, хотя он не в состоянии вникнуть во все нюансы взаимодействия сотрудников. Зато обученные руководители могут самостоятельно решать вопросы, которые касаются их команды;
Поработать придется и с убеждениями самого руководителя. В своей книге «Кадровому эскалатор» Стивен Дроттер говорил о том, что «управленец» отличается от линейного сотрудника, он, как минимум, на своем уровне «управляет другими». Если этого не происходит, надо найти причины. В этом помогут вопросы:

Как руководителя назначили на эту должность? И какие результаты он показал на предыдущей позиции?
Прояснить его мотивацию. Почему он согласился занять руководящий пост: хотел повышения зарплаты, власти, статуса или обновленного KPI? Или ему были интересны новые обязанности?
Умеет ли он делегировать обязанности и освобождать себе время на работу с командой?
Имеет ли он в принципе способности к управлению, организаторские навыки? Может ли эффективно разрешать конфликты?

После анализа полученной информации, нужно побеседовать с руководителем и напомнить ему, в чем его миссия. Конечно, следует помочь лидеру не терять из внимания работу с людьми. Задайте ориентиры: сильный руководитель настолько знает команду, что быстро распределяет задачи между сотрудниками в зависимости от их уровня мотивации и компетенций;

Важно донести до руководителя, что знать все самому невозможно, поэтому ему требуется поддержка со стороны команды. Коллективный разум подстраховывает лидера и компанию от неверных решений. Если хорошо знаешь сильные стороны каждого сотрудника, их можно направить на реализацию нестандартных задач;

Если руководителю не хватает знаний, необходимо организовать обучение по базовому менеджменту. В идеале это стоит делать еще до назначения на ответственную должность, когда сотрудник попадает в пул талантов. А это уже системная подготовка к новому статусу. Как вариант —- при интеграции новых руководителей обеспечивать им менторинг с более опытным коллегой;

На уровне смыслов и убеждений надо постоянно работать с обратной связью сотрудников. Так, оценка методом 360 позволит разработать индивидуальный план развития лидера с помощью ментора или коуча;

На организационном уровне важно включить в ежегодную оценку эффективности руководителей управленческие навыки наряду с такими ключевыми показателями как текучка, вовлеченность и удовлетворенность;

Часто лидер копирует стиль управления своего непосредственного начальника и использует в работе его ролевую модель. Поэтому нужно определить, какую культуру транслирует топ-менеджмент компании, насколько она полезна для организации.

Посмотрите, анализирует ли высшее руководство так называемые человеческие KPI или берет в расчет только экономические показатели. Если потребуется, HR-руководителю придется работать на системном уровне и влиять на трансформацию культуры внутри всей компании.

Таким образом, HR-специалисту необходимо смещать приоритет с работы с командой на сопровождение и обучение самого лидера. Необходимо изначально системно интегрировать новых руководителей в команду. Например, разработать индивидуальный план его развития. В рамках компании следует развивать культуру эффективности, тогда ее будут транслировать все лидеры.

Если вам сложно самостоятельно менять культуру во всей организации, вы можете обратиться в The Team. Больше 20 лет наши эксперты раскрывают потенциал команд, вдохновляют их на изменения и помогают двигаться к достойным результатам. Мы подберем комплексное решение, которое вам точно подойдет. В числе наших клиентов международные и российские компаний из списка Forbes-200.

^{Фото со встречи сообщества theTeam в гостях у МТС-Банка}

Как работа с командой влияет на ее результативность

К нам обратился известный немецкий производитель одежды и аксессуаров (NDA). Запрос — подготовить команду к изменению культуры внутри организации. За два года системной работы удалось:

Изменить внутренние настройки команды и подготовить ее к переменам;
Не просто внедрить новую культуру, а постепенно сформировать в компании собственную;
Помочь принять новую культуру сотрудникам на всех уровнях организации;
Повысить результативность: команда достигает всех текущих целей и перевыполняет годовой план.

Привязываем программы развития к результату и разрабатываем проекты индивидуально под запрос. Если вам интересна такая возможность — записывайтесь на бесплатную встречу с экспертом The Team. С вами свяжется менеджер и подберет удобный день и время. С учетом большого практического опыта разработаем программу специально для вас.