В одних компаниях сотрудники берутся за работу с горящими глазами, а в других работают спустя рукава. Почему так происходит?
Причина в низкой вовлеченности команды, которая влияет ее продуктивность. Сотрудники делают только самое необходимое. И то лишь потому, что в противном случае их ждут штрафы и наказания. Команда напоминает ослика с поклажей, который не хочет никуда идти, и начинает двигаться, только если повесить перед ним морковку.
Найти выход из ситуации поможет работа с ценностями и смыслами. Ее задача — донести каждому сотруднику ценности компании и подтолкнуть команду к достижению общей цели бизнеса.
Как HRD и HRBP провести работу с ценностями и смыслами расскажет в статье Сергей Ушмодин, лидер практики по управленческой эффективности The Team. Эксперт в области стратегического и командного развития, внедрения и сопровождения изменений, формирования культуры лидерства, развития управленческих навыков.
Причина в низкой вовлеченности команды, которая влияет ее продуктивность. Сотрудники делают только самое необходимое. И то лишь потому, что в противном случае их ждут штрафы и наказания. Команда напоминает ослика с поклажей, который не хочет никуда идти, и начинает двигаться, только если повесить перед ним морковку.
Найти выход из ситуации поможет работа с ценностями и смыслами. Ее задача — донести каждому сотруднику ценности компании и подтолкнуть команду к достижению общей цели бизнеса.
Как HRD и HRBP провести работу с ценностями и смыслами расскажет в статье Сергей Ушмодин, лидер практики по управленческой эффективности The Team. Эксперт в области стратегического и командного развития, внедрения и сопровождения изменений, формирования культуры лидерства, развития управленческих навыков.
Из статьи узнаете, как усилить продуктивность команды через донесение ценностей. А также, как применять элементы корпоративной культуры для мотивации сотрудников и каким образом соединить ценности компании с KPI членов команды, чтобы усилить их вовлеченность.
Что такое управление смыслами или 3 слоя ресурсов команды, которые обеспечивают результат
Многие считают, что умение управлять смыслами — это навык, которому можно научиться. Такой же, как умение плавать или выступать публично. Но это не так.
Умение управлять смыслами — это картина мира и жизненная позиция руководителя. Нужно самому осознать важность смыслов, погрузиться в них. Только в этом случае получится транслировать их другим, убеждать и мотивировать.
Смыслы формируют один из слоев, которые составляют ресурсы команды.
Ресурсы, которые аккумулируются в компании и помогают команде достигать результатов, подразделяются на 3 слоя. Эти слои напрямую связаны друг с другом.
Умение управлять смыслами — это картина мира и жизненная позиция руководителя. Нужно самому осознать важность смыслов, погрузиться в них. Только в этом случае получится транслировать их другим, убеждать и мотивировать.
Смыслы формируют один из слоев, которые составляют ресурсы команды.
Ресурсы, которые аккумулируются в компании и помогают команде достигать результатов, подразделяются на 3 слоя. Эти слои напрямую связаны друг с другом.
1. Технологический слой. Включает отлаженность процессов, количество финансов и ресурсов, взаимодействие между функциями или отдельными сотрудниками. От него зависит насколько эффективно команда сможет выполнять поставленную задачу. Фактически он определяет возможности компании и устанавливает потолок, выше которого компания не сможет подняться.
Представьте гоночную трассу и 2 автомобиля у стартовой отметки. Первый автомобиль — мощный рычащий спорткар, который легко разгоняется до 250 км/ч. Второй — старенький микроавтобус с чихающим двигателем и прогнившим кузовом. Он с трудом набирает 120 км/ч и рискует на такой скорости развалиться.
Как думаете, кто выиграет гонку? Ответ очевиден, поскольку второй автомобиль сильно отстает на уровне технологического слоя. У него него нет ресурса, чтобы соревноваться на равных.
Но если на старте окажутся 2 одинаковых спорткара, то предугадать исход гонки станет гораздо сложнее.
2. Эмоционально-психологический слой. В него входят поведенческие особенности личности и компетенции. Результат команды зависит от опыта, знаний, hard и soft скиллов, готовности принимать ответственность, способности договариваться и множества других факторов.
Представьте, что за руль первого спорткара садится гонщик, завоевавший десятки кубков и имеющий многолетний опыт. А вторым спорткаром собирается управлять зеленый новичок, который только недавно научился ездить. У него минимальный опыт гонок и слабые навыки.
Кто победит в данном случае? Ответ тоже очевиден, хотя технологические средства у гонщиков одинаковые.
3. Смысловой слой. Содержит смыслы, вдохновение, энергию и стимулы для движения вперед. Это слой помогает мотивировать команду, стимулировать к действию и направить ее возможности на достижение целей.
Представьте, что в одинаковые спорткары садятся гонщики одного уровня. Их навыки, опыт им количество побед плюс-минус равны. Но в автомобили заливают разное топливо. В первый льют качественный высокооктановый бензин, а во второй — низкокачественный, на котором машина с трудом сможет ехать. Кто сейчас выйдет победителем?
Успех компании определяется проработкой каждого слоя в последовательности: технологический → эмоционально-психологический → смысловой. Нарушение этой последовательности не обеспечит результат, поскольку команда не сможет эффективно применять имеющиеся ресурсы.
Рассмотрим ситуацию, если в ржавый микроавтобус мы сажаем опытного гонщика, а в бензобак заливаем качественное топливо. На втором и третьем слое он имеет преимущество перед спорткаром. Но сможет ли он выиграть гонку? Однозначно нет, поскольку будет сильно отставать на первом, а поэтому преимущества на остальных слоях окажутся бесполезны.
Часто компании имеют примерно одинаковые ресурсы на технологическом и эмоционально-психологическом слое. Но между ними огромные отличия на смысловом. В долговременной перспективе команда, которая имеет ценности и умеет создавать смыслы, окажется эффективнее и достигнет большего результата.
Как знание ценностей усиливает продуктивность команды
Если члены команды видят смысл в работе и понимают пользу, которую несут окружающим, то у них появляются энергия и желание двигаться вперед. Они готовы активно прилагать усилия и проявлять инициативу.
Сотрудники понимают долговременный результат работы. И ориентируются не на ту точку, в которой находятся сейчас, а на ту, в которую хотят прийти.
Сотрудники понимают долговременный результат работы. И ориентируются не на ту точку, в которой находятся сейчас, а на ту, в которую хотят прийти.
Само по себе наличие ценностей — это формальность, которая не влияет на результат. Важно, чтобы ценности не просто значились на бумаге, а были донесены каждому сотруднику. И чтобы сотрудники регулярно пользовались ими и применяли в работе. Если происходит иначе — то ценности бесполезны.
Они помогают членам команды создать ясную картину, для чего нужны результаты их труда и почему работу нужно сделать качественно.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию:
Они помогают членам команды создать ясную картину, для чего нужны результаты их труда и почему работу нужно сделать качественно.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию:
На каменоломне трем рабочим задали вопрос: «Что вы делаете?»
Первый рабочий ответил: «Я таскаю камни».
Второй: «Я зарабатываю деньги, чтобы прокормить семью».
А третий сказал: «Я строю храм».
Первый рабочий ответил: «Я таскаю камни».
Второй: «Я зарабатываю деньги, чтобы прокормить семью».
А третий сказал: «Я строю храм».
Пример иллюстрирует, как ценности влияют на отношение к работе. Первому рабочему безразличен результат работы. Он хочет дождаться конца смены и уйти домой. Второй имеет личную цель. Ему важен результат труда в виде заработка. А третий осознает значимость и величие общего дела, которое позволяет гордиться собой. Он воспринимает работу не как обязанность, а как обязательство. Поэтому именно третий будет работать с максимальной продуктивностью и самоотдачей.
Как работа со смыслами влияет на результат компании
В ценности важно заложить смыслы, на которых основывается идея продукта или цель существования компании. Смыслы помогают создать уникальность и ответить на вопрос: «Зачем мы это делаем?»
Смыслы формируют отношение команды к задачам. Они относятся к эффективным способам нематериальной мотивации сотрудников. Их создание не нуждается в значительных финансовых затратах или перестройке налаженных процессов. Но требует переосмыслить цели компании с точки зрения пользы для клиентов/общества/окружающего мира.
Какой результат приносят смыслы:
— помогают наладить контакт между руководителем и коллективом;
— создают в команде атмосферу сплоченности и поддержки;
— повышают эффективность труда;
— обеспечивают рост прибыли;
— помогают улучшить продукт или услугу.
Какой результат приносят смыслы:
— помогают наладить контакт между руководителем и коллективом;
— создают в команде атмосферу сплоченности и поддержки;
— повышают эффективность труда;
— обеспечивают рост прибыли;
— помогают улучшить продукт или услугу.
Как создать ценности и цели компании, чтобы они стали мотиваторами для команды
Для создания ценностей компании используют 2 способа. Способы кардинально различаются. Первый подразумевает, что ценности будут навязаны команде, и потому маловероятно, что сотрудники их примут. Второй строится на том, что команда примет ценности, поскольку приложит руку к их созданию.
Второй способ предпочтителен, поскольку подразумевает сопричастность команды. Сотрудники сами становятся творцами и начинают создавать нужные смыслы. Это меняет их отношение к ценностям и цели.
Чтобы мотивировать команду важно регулярно доносить ей, как каждая задача связана с конкретным смыслом. Обычно это ложится на плечи HRD и руководителя. И даже в этом случае лидеров можно разделить на 2 типа в зависимости от того, насколько эффективно они способны погрузиться в смыслы.
Первые — не разбираются в смыслах. Они просто ставят задачу с конкретной целью, но без глубокого смысла. Команда выполняет задание механически потому, что это необходимо. Но сотрудники не будут проявлять инициативу или показывать сверхрезультат.
Вторые — понимают смыслы и знают, как передать их команде. Команда под управлением такого лидера готова искренне стремиться к достижению цели. и демонстрировать максимальный результат.
Ключевое различие между двумя типами лидеров в том, что первые просто объясняют команде, что и как нужно делать, а вторые помогают понять, зачем это нужно делать.
Чтобы мотивировать команду важно регулярно доносить ей, как каждая задача связана с конкретным смыслом. Обычно это ложится на плечи HRD и руководителя. И даже в этом случае лидеров можно разделить на 2 типа в зависимости от того, насколько эффективно они способны погрузиться в смыслы.
Первые — не разбираются в смыслах. Они просто ставят задачу с конкретной целью, но без глубокого смысла. Команда выполняет задание механически потому, что это необходимо. Но сотрудники не будут проявлять инициативу или показывать сверхрезультат.
Вторые — понимают смыслы и знают, как передать их команде. Команда под управлением такого лидера готова искренне стремиться к достижению цели. и демонстрировать максимальный результат.
Ключевое различие между двумя типами лидеров в том, что первые просто объясняют команде, что и как нужно делать, а вторые помогают понять, зачем это нужно делать.
Команда, которой управляет руководитель второго типа, видит перед собой не конкретную задачу, а долговременную цель. А поставленная задача — всего лишь один из этапов на пути к этой цели.
Как знание общей цели компании помогает команде избегать ошибок
Сотрудникам важно знать общую цель команды и компании. Если они не ознакомлены с ней, то смогут играть только роль исполнителей. У них не будет возможности проявить инициативу, поскольку нет понимания, куда ее направить.
Команда из таких сотрудников напоминает шахматные фигуры, которые лидер передвигает по доске. Сами фигуры не понимают цели и стратегии игры, поэтому могут только передвигаться, куда им скажут. Они не способны принимать решения и не в силах предостеречь лидера от ошибок или предложить более эффективные действия.
В отдельных ситуациях, когда обстоятельства меняются, их работа может оказаться бессмысленной.
Команда из таких сотрудников напоминает шахматные фигуры, которые лидер передвигает по доске. Сами фигуры не понимают цели и стратегии игры, поэтому могут только передвигаться, куда им скажут. Они не способны принимать решения и не в силах предостеречь лидера от ошибок или предложить более эффективные действия.
В отдельных ситуациях, когда обстоятельства меняются, их работа может оказаться бессмысленной.
Анекдот в тему:
Идет прохожий. Видит, как работают 2 землекопа: один копает яму, а другой следом за ним тут же засыпает ее. Человек долго наблюдает, потом не выдерживает и спрашивает. «Что вы делаете? Зачем первый копает яму, а второй закапывает?»
Один из землекопов отвечает: «Не второй, а третий. Наш второй сегодня заболел. Он должен был ставить в лунку саженец».
Если же цель работы доведена до каждого члена команды, то они могут принимать решения самостоятельно, вносить предложения и экстренно корректировать действия в случае изменения обстоятельств. Они получат ясную картину желаемого будущего и поэтому не будут выполнять работу ради работы, а станут совершать обдуманные действия, которые влияют на результат.
Как ценности заменяют «кнут и пряник» в мотивации сотрудников
Как правило в качестве элементов управления компании применяют формальные процедуры: должностные инструкции, регламенты, протоколы. Они принуждают сотрудников выполнять обязанности. А в случае невыполнения могут стать основанием для наказания.
Но когда у команды одинаковые ценности и она согласна идти к общей цели, то жесткие регламенты перестают служить элементом управления.
Сотрудники самостоятельно будут доводить задачи до конца без контроля со руководителя. Если у членов команды есть ценности, то они заинтересованы в результате работы и нет необходимости пугать их штрафом или увольнением.
Но когда у команды одинаковые ценности и она согласна идти к общей цели, то жесткие регламенты перестают служить элементом управления.
Сотрудники самостоятельно будут доводить задачи до конца без контроля со руководителя. Если у членов команды есть ценности, то они заинтересованы в результате работы и нет необходимости пугать их штрафом или увольнением.
Как работать с элементами корпоративной культуры
К элементам корпоративной культуры относятся миссия, ценности, стратегия и общее видение.
Часто они имеются, но носят формальный характер. Но в отдельных случаях их нет вовсе. Чтобы обеспечить их влияние на результат важно привязать корпоративную культуру к ключевым показателям сотрудников.
Часто они имеются, но носят формальный характер. Но в отдельных случаях их нет вовсе. Чтобы обеспечить их влияние на результат важно привязать корпоративную культуру к ключевым показателям сотрудников.
Эффективным решением будет вложить миссию в цели функций и их руководителей. Для этого важно найти ответ на вопрос, как цели каждой функции способствуют выполнению миссии.
Какой результат обеспечивает разработка миссии и ценностей?
Элементы корпоративной культуры помогают команде перейти на более эффективное «топливо». В долговременной перспективе это дает преимущества и обеспечивает возможность выиграть на конкурентном рынке.
Итог. Управление смыслами:
— помогает команде сплотиться ради общей цели;
— устраняет непонимание, что конкретно компания делает и зачем;
— создает условия для принятия эффективных решений;
— укрепляет коммуникации с партнерами и клиентами;
— формирует уникальность компании и помогают отстроиться от конкурентов;
— усиливает жизнестойкость команды и помогает выдерживать кризисы;
— приводит к улучшению продукта или услуги;
— увеличивает скорость внедрения изменений.
Итог. Управление смыслами:
— помогает команде сплотиться ради общей цели;
— устраняет непонимание, что конкретно компания делает и зачем;
— создает условия для принятия эффективных решений;
— укрепляет коммуникации с партнерами и клиентами;
— формирует уникальность компании и помогают отстроиться от конкурентов;
— усиливает жизнестойкость команды и помогает выдерживать кризисы;
— приводит к улучшению продукта или услуги;
— увеличивает скорость внедрения изменений.
Если хотите разобраться, как разработать смыслы руками членов команды, помочь сотрудникам принять ценности компании и научить их относиться к компании так же ответственно, как к собственному бизнесу, записывайтесь на бесплатную встречу с экспертом The Team.
На встрече эксперт поможет определить, что насколько эффективно работает команда и как усилить ее эффективность. Увидите пути развития и точки роста, а также составите пошаговый план действий, чтобы улучшить ситуацию.
На встрече эксперт поможет определить, что насколько эффективно работает команда и как усилить ее эффективность. Увидите пути развития и точки роста, а также составите пошаговый план действий, чтобы улучшить ситуацию.
