«Хочу научить команду эффективно использовать собственные ресурсы. Но непонятно, что для этого нужно. Как построить эффективную команду и правильно организовать работу?» — это одна из распространенных забот руководителей, собственников, HRD и HRBP.
Их можно понять. Работать в компании с низкоэффективной командой — это как купить моторную лодку, но передвигаться только при помощи весел. Вроде мотор есть, а использовать не получается.
Как «разогнать» эффективность команды на максимум расскажет в статье Павел Бакулин, лидер проектов по обучению и развитию The Team. Эксперт в области стратегического и командного развития, бизнес-тренер, профессиональный коуч и командный фасилитатор.
Их можно понять. Работать в компании с низкоэффективной командой — это как купить моторную лодку, но передвигаться только при помощи весел. Вроде мотор есть, а использовать не получается.
Как «разогнать» эффективность команды на максимум расскажет в статье Павел Бакулин, лидер проектов по обучению и развитию The Team. Эксперт в области стратегического и командного развития, бизнес-тренер, профессиональный коуч и командный фасилитатор.
Из статьи узнаете, как отличить сыгранную команду от разрозненной группы экспертов, каким образом диагностировать проблемы, которые снижают эффективность работы, а также какой способ поможет перестроить команду и обеспечить слаженность действий.
Что такое эффективная команда?
Далеко не всегда штат сотрудников — это команда. Порой это просто группа людей, которые работают вместе. Важно не путать первых со вторыми, потому что от группы людей сложно добиться высокой эффективности и слаженной работы. На это будет уходить много усилий и энергии, которую полезнее бы было направить в другое русло.
Как отличить команду от группы?
Как отличить команду от группы?
Группа людей может стать командой, если объединить ее общей целью и вовлечь в совместные действия.
Представьте компанию друзей, которые отправились в поход. У каждого участника своя цель. Кто-то идет развеяться после работы, кто-то — поесть шашлык, а кто-то — посидеть с гитарой у костра. Поэтому они группа, но не команда.
Предположим, столкнулись с препятствием — путь преграждает ручей, через который нужно переправиться. Они начинают совместно работать над тем, как его преодолеть. Предлагают идеи, обсуждают и выбирают наиболее рациональные. Затем вместе налаживают переправу и помогают друг другу перебраться на берег.
Группа стала командой, потому что получила общую цель, в достижении который заинтересован каждый участник.
Важно, что даже если команда работает на общую цель — это не значит, что действия приведут к желаемому результату. Команда становится эффективной только когда каждый участник максимально вовлечен в работу, а так же понимает свою роль и личный вклад в общую цель.
Эффективная команда — это команда лидеров, которая стремится получить сверхрезультат, и прилагает для этого максимум усилий при минимуме затрачиваемых ресурсов.
Эффективная команда — это команда лидеров, которая стремится получить сверхрезультат, и прилагает для этого максимум усилий при минимуме затрачиваемых ресурсов.
Эффективная команда = результативная команда
Как HR-функции и руководителю определить, что с эффективностью команды нужно работать?
Низкая эффективность команды на ранних этапах не бросается в глаза. Она становится заметной в том случае, когда ситуация уже разрослась до больших масштабов, и команда показывает неудовлетворительные результаты.
Маркерами служат проблемы:
— сотрудники выполняют работу спустя рукава или не так, как поручил руководитель;
— команда вовсе не выполняет поставленные задачи;
— происходит регулярный срыв сроков;
— растет количество увольнений;
— низкие результаты работы команды и нарушение плана.
Маркерами служат проблемы:
— сотрудники выполняют работу спустя рукава или не так, как поручил руководитель;
— команда вовсе не выполняет поставленные задачи;
— происходит регулярный срыв сроков;
— растет количество увольнений;
— низкие результаты работы команды и нарушение плана.
Есть 2 канала, из которых HRD и HRBP могут заранее получить информацию, что пора повышать эффективность команды. Они помогают обнаружить проблемную ситуацию на начальном этапе.
1. Запрос руководителя
Руководитель лучше всех в компании знает обстановку в своем коллективе. Если в управлении сотрудниками или при выполнении показателей возникают сложности, то его задача — обратиться за содействием к HR-функции. Но HRD и HRBP лучше не ждать обращения, а самостоятельно проводить опрос руководителей на наличие сложностей.
2. Результаты оценочных процедур и аналитической работы
Опрос вовлеченности, диагностика проблем и командная диагностика TeamCode помогают определить недостатки команды. При помощи аналитики можно обнаружить не только факт наличия проблемы, но дополнительно найти ее причины, а также разобраться, как улучшить ситуацию
1. Запрос руководителя
Руководитель лучше всех в компании знает обстановку в своем коллективе. Если в управлении сотрудниками или при выполнении показателей возникают сложности, то его задача — обратиться за содействием к HR-функции. Но HRD и HRBP лучше не ждать обращения, а самостоятельно проводить опрос руководителей на наличие сложностей.
2. Результаты оценочных процедур и аналитической работы
Опрос вовлеченности, диагностика проблем и командная диагностика TeamCode помогают определить недостатки команды. При помощи аналитики можно обнаружить не только факт наличия проблемы, но дополнительно найти ее причины, а также разобраться, как улучшить ситуацию
Какие причины приводят к падению эффективности команды?
1. Руководитель нечетко ставит задачу
Возникает проблема в коммуникации, когда со стороны руководителя нет конкретики. Он сообщает членам команды, что нужно сделать, но не уточняет важные детали и не объясняет, зачем нужно выполнить задачу. Например, требует выполнить отчет, но не уточняет, какие данные включить, в какие сроки сделать, и как отчет будет использован.
2. Сотрудник не понимает требований и не решается спросить
Часто среди сотрудников встречается убеждение, что если они будут задавать руководителю уточняющие вопросы, то их сочтут некомпетентными. Поэтому они выполняют задание так, как поняли, что может оказаться в корне неверным.
3. Отсутствует общая цель
Сотрудник не понимает свою роль и роль других членов команды в общем деле. Не осознает, как вклад каждого сотрудника влияет на результат. Поэтому у него нет мотивации выполнять задачи качественно и в срок.
4. Системные противоречия на уровне целей
Ошибки могут быть заложены на уровне бизнес-планирования. Например, у директора по развитию в KPI заложены рост компании и открытие филиалов, что требует денежных вложений. А у финансового директора KPI подразумевает экономию средств. В случае если первый сотрудник выполнит KPI, то второй провалит. Такая ситуация приводит к конфликту.
Возникает проблема в коммуникации, когда со стороны руководителя нет конкретики. Он сообщает членам команды, что нужно сделать, но не уточняет важные детали и не объясняет, зачем нужно выполнить задачу. Например, требует выполнить отчет, но не уточняет, какие данные включить, в какие сроки сделать, и как отчет будет использован.
2. Сотрудник не понимает требований и не решается спросить
Часто среди сотрудников встречается убеждение, что если они будут задавать руководителю уточняющие вопросы, то их сочтут некомпетентными. Поэтому они выполняют задание так, как поняли, что может оказаться в корне неверным.
3. Отсутствует общая цель
Сотрудник не понимает свою роль и роль других членов команды в общем деле. Не осознает, как вклад каждого сотрудника влияет на результат. Поэтому у него нет мотивации выполнять задачи качественно и в срок.
4. Системные противоречия на уровне целей
Ошибки могут быть заложены на уровне бизнес-планирования. Например, у директора по развитию в KPI заложены рост компании и открытие филиалов, что требует денежных вложений. А у финансового директора KPI подразумевает экономию средств. В случае если первый сотрудник выполнит KPI, то второй провалит. Такая ситуация приводит к конфликту.
Определить, какие конкретно причины снижают эффективность, и где скрыты точки роста команды, можно через диагностику лидерских компетенций и анализ способа игры команды.
Оцениваем эффективность команды через 6 лидерских компетенций
Такая диагностика поможет определить ключевые стоп-факторы и точки роста команды. В эффективной и неэффективной командах лидерские компетенции проявляются кардинально противоположным образом.
Если какие-то аспекты лидерства проседают и команда проявляет себя как неэффективная, то это повод провести командную сессию и разработать мероприятия, которые помогут устранить недостатки.
Оцениваем эффективность команды через 4 способа игры
Действия команды, направленные на достижения общего результата, можно сравнить с игрой. Цель игры определяет, какой результат будет достигнут, и насколько эффективным окажется.
В ситуациях конкурентной борьбы, турбулентности или внутренних и внешних вызовов важно направить максимальный потенциал на то, чтобы стать лидерами. Поэтому команда обязательно должна «Играть, чтобы выиграть». Но когда конкуренты остались позади и необходимости в борьбе нет, может сложиться впечатление, что теперь достаточно «Просто играть».
Это не самая лучшая позиция. Команде следует не снижать темп, а стремиться всегда играть, чтобы выиграть. Только эта стратегия помогает компаниям достигать сверхрезультатов. Дело в том, что если команда перестает совершенствоваться и прилагать максимальные усилия для развития, то постепенно начнет терять лидерские позиции. Остановиться на месте для компании означает начать двигаться назад.
Это не самая лучшая позиция. Команде следует не снижать темп, а стремиться всегда играть, чтобы выиграть. Только эта стратегия помогает компаниям достигать сверхрезультатов. Дело в том, что если команда перестает совершенствоваться и прилагать максимальные усилия для развития, то постепенно начнет терять лидерские позиции. Остановиться на месте для компании означает начать двигаться назад.
Метод оценки эффективности команды по лидерским компетенциям и метод оценки по способы игры имеют прямую связь между собой. Чем сильнее развиты лидерские компетенции, тем более эффективный способ игры выбирает команда.
Как вывести команду на максимальную эффективность?
После определения слабых мест, которые снижают эффективность команды, пора переходить к следующему этапу. Он подразумевает пересборку команды. Это значит, что первоначально следует провести стратегическую сессию, которая поможет определить общую цель и план ее реализации. А затем — командную сессию, которая поможет сформулировать, какой командой нужно стать, чтобы реализовать поставленную цель.
Команда строится по определенной модели. Для этого эффективно подходит модель Такмана. Она подразумевает, что когда команда формируется и начинает двигаться к цели, то проходит через 5 жизненных этапов.
Команда строится по определенной модели. Для этого эффективно подходит модель Такмана. Она подразумевает, что когда команда формируется и начинает двигаться к цели, то проходит через 5 жизненных этапов.
1-й этап — Forming
Руководитель ставит цель, рассказывает как и зачем ее нужно выполнить. Команда заряжается энтузиазмом и готова действовать.
Что важно: Поставить понятную цель и убедиться, что ее разделяет каждый сотрудник. Подобрать сотрудников, которые по компетенциям и личным ценностям соответствуют выбранной цели. Четко сформулировать, зачем конкретно нужна команда.
2-й этап — Storming
Начинается процесс внедрения стратегии. Если команда еще не сыграна, то возникает серьезный «шторм». Сотрудники могут высказывать недовольство и спорить. Это происходит в любой команде. Просто где-то это идет мягко, а где-то жестко.
Что важно: Не дать команде превратить спор в ссору и рассыпаться. Помочь сотрудникам справиться с эмоциями, провести конструктивный диалог, обсудить правила взаимодействия, договориться и продолжить движение дальше.
3-й этап — Norming
Основная деятельность команды. Сотрудники перестали ругаться и начали работать. Но пока не получается развить максимум эффективности, потому что еще не всем все понятно и не все вовлечены в процесс.
Что важно: Вести и направлять команду в процессе работы. Контролировать, чтобы каждый член команды понимал свою роль и вклад в общую цель, а также роли коллег.
4-й этап — Performing
Этап активной деятельности с максимальной эффективностью. Теперь руководитель занимает позицию координатора, а команда сама стремится к поставленной цели.
Что важно: Регулярно назначать встречи и собирать обратную связь. Проводить беседы с членами команды, в ходе которых задавать вопросы:
— что сделано?
— что не получается?
— какая поддержка нужна от команды?
5-й этап — Adjourning
Цель достигнута. Команда либо распускается, либо пересобирается под новые смыслы и цели.
Что важно: Принять результаты, провести анализ проделанной работы, вынести уроки, сделать выводы и отпраздновать победу.
Поскольку максимальную эффективность команда достигает лишь на этапе Performing, то необходимо стремиться преодолеть предыдущие этапы как можно быстрее. Это возможно, если заложить качественный фундамент эффективности команды.
Руководитель ставит цель, рассказывает как и зачем ее нужно выполнить. Команда заряжается энтузиазмом и готова действовать.
Что важно: Поставить понятную цель и убедиться, что ее разделяет каждый сотрудник. Подобрать сотрудников, которые по компетенциям и личным ценностям соответствуют выбранной цели. Четко сформулировать, зачем конкретно нужна команда.
2-й этап — Storming
Начинается процесс внедрения стратегии. Если команда еще не сыграна, то возникает серьезный «шторм». Сотрудники могут высказывать недовольство и спорить. Это происходит в любой команде. Просто где-то это идет мягко, а где-то жестко.
Что важно: Не дать команде превратить спор в ссору и рассыпаться. Помочь сотрудникам справиться с эмоциями, провести конструктивный диалог, обсудить правила взаимодействия, договориться и продолжить движение дальше.
3-й этап — Norming
Основная деятельность команды. Сотрудники перестали ругаться и начали работать. Но пока не получается развить максимум эффективности, потому что еще не всем все понятно и не все вовлечены в процесс.
Что важно: Вести и направлять команду в процессе работы. Контролировать, чтобы каждый член команды понимал свою роль и вклад в общую цель, а также роли коллег.
4-й этап — Performing
Этап активной деятельности с максимальной эффективностью. Теперь руководитель занимает позицию координатора, а команда сама стремится к поставленной цели.
Что важно: Регулярно назначать встречи и собирать обратную связь. Проводить беседы с членами команды, в ходе которых задавать вопросы:
— что сделано?
— что не получается?
— какая поддержка нужна от команды?
5-й этап — Adjourning
Цель достигнута. Команда либо распускается, либо пересобирается под новые смыслы и цели.
Что важно: Принять результаты, провести анализ проделанной работы, вынести уроки, сделать выводы и отпраздновать победу.
Поскольку максимальную эффективность команда достигает лишь на этапе Performing, то необходимо стремиться преодолеть предыдущие этапы как можно быстрее. Это возможно, если заложить качественный фундамент эффективности команды.
Фундамент эффективности команды можно заложить только при комплексном подходе в работе с командой. Рекомендуем использовать такой подход в качестве инструмента, который поможет членам команды сработаться и сформировать общее видение и план действий.
Рекомендуем проводить следующие шаги:
Диагностика TeamCode — помогает выявить фокусные направления в развитии команды, определить причины, которые тормозят ее развитие, и найти сильные стороны, на которые она может опираться.
Стратегическая сессия — помогает выработать решения, планировать долгосрочные задачи, которые имеют стратегическое значение для компании, составить дорожную карту и обеспечить ясность движения бизнеса.
Сессия по формированию принципов и правил — помогает задать формат сотрудничества и сформулировать правила взаимодействия внутри команды.
Командная сессия — помогает членам команды повысить эффективность взаимодействия, чтобы реализовать стратегию и справиться с любыми вызовами.
Рекомендуем проводить следующие шаги:
Диагностика TeamCode — помогает выявить фокусные направления в развитии команды, определить причины, которые тормозят ее развитие, и найти сильные стороны, на которые она может опираться.
Стратегическая сессия — помогает выработать решения, планировать долгосрочные задачи, которые имеют стратегическое значение для компании, составить дорожную карту и обеспечить ясность движения бизнеса.
Сессия по формированию принципов и правил — помогает задать формат сотрудничества и сформулировать правила взаимодействия внутри команды.
Командная сессия — помогает членам команды повысить эффективность взаимодействия, чтобы реализовать стратегию и справиться с любыми вызовами.
Тонкости, которые помогут команде стать эффективной
Есть много важных нюансов, которые сделают команду еще эффективнее. Помогут использовать имеющиеся ресурсы не на 70 или 80%, а на все 100. Рассмотрим некоторые из них:
Команду нужно собирать под конкретную задачу (проект, цель)
Какие конкретно сотрудники нужны, какими компетенциями им следует обладать и как именно взаимодействовать — ответ на эти вопросы зависит от конкретной задачи. Важно собрать команду, которая будет максимально эффективной для ее выполнения.
После любого изменения важно пересобирать команду
Изменением может быть смена стратегии, экономический кризис или замена сотрудников в штате. Если сменилась часть сотрудников — это уже повод для пересборки. Новый член команды обладает другим опытом и навыками. Ему нужно включиться в работу, освоить компетенции и наладить взаимный контакт с коллегами. А коллегам нужно убедиться, что на новичка можно рассчитывать. Чтобы ускорить этот процесс необходимо провести командную сессию заново и настроить взаимодействие.
Поддержка HRD, HRBP и руководителя должна быть регулярной
В процессе совершенствования команды нужно постоянно отслеживать продвижение проектов. Это позволит обеспечить выполнение задачи и избежать саботажа. В противном случае решения, принятые на стратегических сессиях, могут так и остаться на бумаге. Упростить контроль помогут статус-митинги. Это встречи команды, на которых обсуждается степень готовности каждого проекта.
Команду нужно собирать под конкретную задачу (проект, цель)
Какие конкретно сотрудники нужны, какими компетенциями им следует обладать и как именно взаимодействовать — ответ на эти вопросы зависит от конкретной задачи. Важно собрать команду, которая будет максимально эффективной для ее выполнения.
После любого изменения важно пересобирать команду
Изменением может быть смена стратегии, экономический кризис или замена сотрудников в штате. Если сменилась часть сотрудников — это уже повод для пересборки. Новый член команды обладает другим опытом и навыками. Ему нужно включиться в работу, освоить компетенции и наладить взаимный контакт с коллегами. А коллегам нужно убедиться, что на новичка можно рассчитывать. Чтобы ускорить этот процесс необходимо провести командную сессию заново и настроить взаимодействие.
Поддержка HRD, HRBP и руководителя должна быть регулярной
В процессе совершенствования команды нужно постоянно отслеживать продвижение проектов. Это позволит обеспечить выполнение задачи и избежать саботажа. В противном случае решения, принятые на стратегических сессиях, могут так и остаться на бумаге. Упростить контроль помогут статус-митинги. Это встречи команды, на которых обсуждается степень готовности каждого проекта.
Кейс: правильный подход к работе с командой помог повысить эффективность и получить прирост 26% за 3 месяца
Поделимся реальным кейсом, как через грамотно организованную работу с командой производственная компания совершила качественный скачок и увеличила прирост на четверть.
Кто обратился: генеральный директор производственной компании товаров народного потребления.
Запрос: генеральный директор стремился повысить продуктивность компании, но при этом не хотел ей заниматься. Занимал позицию «Плачу людям зарплату — пусть эффективно работают. Мотивация и работа со смыслами — это трата времени. Нужны другие мощные стимулы и рычаги давления. Помогите их найти».
Что выполнили:
1. Провели диагностику команды, чтобы понимать сильные и слабые стороны и знать, как ее поддержать. Обнаружили, что проседают важные аспекты культуры лидерства. Они касались правил взаимодействия, разговоров, ясных коммуникаций и поддерживающей атмосферы.
2. Провели серию встреч, где разработали тактические планы. Потому что команда формируется только вокруг общих планов, общих целей и вокруг понятных приоритетов.
3. Поработали над отношением людей к делу. Показали, что ответственная позиция лучше, чем безответственная, и усилили доверие внутри команды.
4. Показали, что поддержка и благодарность усиливают и формируют продуктивную атмосферу.
5. Показали, как приоритеты и ясность коммуникаций увеличивают скорость принятия решений.
6. Объяснили, что нужно сформировать культуру честной обратной связи. Чтобы одни сотрудники могли честно высказаться относительного того, что они думают или с чем не согласны, а другие могли принять конструктивную обратную связь. Воспринимать ее не как критику, а как стимул к развитию.
7. Объяснили, что в финале весь процесс нужно контролировать, принимать результаты, отвечать на вопрос «Что будет дальше?» и благодарить команду за выполненную работу.
Генеральный директор воспринял наш подход со скепсисом. Но согласился зайти в этот эксперимент.
В результате:
+ Через 3 месяца у руководителя полностью изменилось представление о подходе к деятельности команды. Он увидел, что за 3 года сотрудники даже не знали друг друга. Царила атмосфера недоверия. Каждый просто выполнял свой KPI. Команда не думала про общие цели и не понимала, как работает система мотивации.
+ Руководитель прожил весь этот путь с командой и понял, насколько важно его участие, обратная связь, поддержка и благодарность.
+ Команда совершила качественный скачок — за 3 месяца произошел прирост 26% относительно прошлого года. Компания здорово продвинулась в положительную сторону от плана.
Запрос: генеральный директор стремился повысить продуктивность компании, но при этом не хотел ей заниматься. Занимал позицию «Плачу людям зарплату — пусть эффективно работают. Мотивация и работа со смыслами — это трата времени. Нужны другие мощные стимулы и рычаги давления. Помогите их найти».
Что выполнили:
1. Провели диагностику команды, чтобы понимать сильные и слабые стороны и знать, как ее поддержать. Обнаружили, что проседают важные аспекты культуры лидерства. Они касались правил взаимодействия, разговоров, ясных коммуникаций и поддерживающей атмосферы.
2. Провели серию встреч, где разработали тактические планы. Потому что команда формируется только вокруг общих планов, общих целей и вокруг понятных приоритетов.
3. Поработали над отношением людей к делу. Показали, что ответственная позиция лучше, чем безответственная, и усилили доверие внутри команды.
4. Показали, что поддержка и благодарность усиливают и формируют продуктивную атмосферу.
5. Показали, как приоритеты и ясность коммуникаций увеличивают скорость принятия решений.
6. Объяснили, что нужно сформировать культуру честной обратной связи. Чтобы одни сотрудники могли честно высказаться относительного того, что они думают или с чем не согласны, а другие могли принять конструктивную обратную связь. Воспринимать ее не как критику, а как стимул к развитию.
7. Объяснили, что в финале весь процесс нужно контролировать, принимать результаты, отвечать на вопрос «Что будет дальше?» и благодарить команду за выполненную работу.
Генеральный директор воспринял наш подход со скепсисом. Но согласился зайти в этот эксперимент.
В результате:
+ Через 3 месяца у руководителя полностью изменилось представление о подходе к деятельности команды. Он увидел, что за 3 года сотрудники даже не знали друг друга. Царила атмосфера недоверия. Каждый просто выполнял свой KPI. Команда не думала про общие цели и не понимала, как работает система мотивации.
+ Руководитель прожил весь этот путь с командой и понял, насколько важно его участие, обратная связь, поддержка и благодарность.
+ Команда совершила качественный скачок — за 3 месяца произошел прирост 26% относительно прошлого года. Компания здорово продвинулась в положительную сторону от плана.
Вывод — правильный подход к работе с командой обеспечивает гораздо большую продуктивность и производительность.
Если хотите понять, как эффективно использовать ресурсы команды, мотивировать ее работать с максимальной продуктивностью и получить высокий результат, то записывайтесь на бесплатную встречу с экспертом The Team.
На встрече эксперт поможет разобраться, как оценить эффективность команды, определить проблемы, которые могут ее снижать, а также найти возможности для их разрешения и создания команды лидеров.
На встрече эксперт поможет разобраться, как оценить эффективность команды, определить проблемы, которые могут ее снижать, а также найти возможности для их разрешения и создания команды лидеров.
