В 2022 году руководство МТС-Банка столкнулось со сложностью — в ТОП-команде была слабо развита культура делегирования и обратной связи:
— Руководители решали задачи самостоятельно вместо того, чтобы передать их работникам. В итоге были постоянно завалены работой и выгорали.
— Члены команды не получали обратную связь от лидера и не знали, какой результат приносит их работа. Мотивация была низкой. Сотрудники работали безынициативно, нехотя.
Из ситуации нашли 2 выхода. Первый — провести очередной тренинг и обучить ТОП-команду делегировать. Второй — понять истинную причину, почему руководители не пользуются тем, что уже знают и умеют.
Какой вариант эффективнее, и как с его помощью удалось увеличить результаты ТОП-команды? Узнаете из практического кейса, которым поделится в статье Андрей Скуратов, директор Корпоративного университета МТС-Банка с опытом работы в финансовой и телеком отрасли 20+ лет. Андрей создал Академию трансформации и HR Академию в Ростелекоме и внедрил систему обучения, с помощью которой 110 000+ человек освоили новые технологии.
— Руководители решали задачи самостоятельно вместо того, чтобы передать их работникам. В итоге были постоянно завалены работой и выгорали.
— Члены команды не получали обратную связь от лидера и не знали, какой результат приносит их работа. Мотивация была низкой. Сотрудники работали безынициативно, нехотя.
Из ситуации нашли 2 выхода. Первый — провести очередной тренинг и обучить ТОП-команду делегировать. Второй — понять истинную причину, почему руководители не пользуются тем, что уже знают и умеют.
Какой вариант эффективнее, и как с его помощью удалось увеличить результаты ТОП-команды? Узнаете из практического кейса, которым поделится в статье Андрей Скуратов, директор Корпоративного университета МТС-Банка с опытом работы в финансовой и телеком отрасли 20+ лет. Андрей создал Академию трансформации и HR Академию в Ростелекоме и внедрил систему обучения, с помощью которой 110 000+ человек освоили новые технологии.
В статье узнаете, как вместо непрерывного обучения научить лидеров эффективно использовать уже имеющиеся знания и возможности, а также как организовать работу ТОП-команды для достижения максимальных результатов.
Почему важно повышать результативность ТОП-команды через осознанность в бизнесе?
Осознанность в бизнесе — это рациональный подход к достижению результатов через систему ценностей, а не достигаторства. То есть фокус делается не на получении твердых навыков, а на создании общей цели и усилении взаимодействия.
3 причины, почему важно развивать осознанность лидеров:
1. Знают, но не делают. У большинства руководителей накоплен многолетний опыт и 10+ пройденных управленческих курсов. Они знают, что и как нужно делать, но не применяют эти знания.
3 причины, почему важно развивать осознанность лидеров:
1. Знают, но не делают. У большинства руководителей накоплен многолетний опыт и 10+ пройденных управленческих курсов. Они знают, что и как нужно делать, но не применяют эти знания.
Например, не делегируют задачи подчиненным. Хотя если собрать руководителей компании вместе, то с их помощью можно написать методичку по делегированию. Но вместо того, чтобы использовать навыки делегирования на практике, они стремятся выполнить задачи и закрыть ключевые вопросы самостоятельно.
2. Не принимают ответственность за изменения. Как мотивировать лидеров совершенствовать процессы и команду, и нести ответственность за результат изменений? Для этого важно повысить их осознанность в ежедневных действиях и помочь создать глубокое понимание текущей ситуации. А также подробно разобраться в механике взаимодействия между сотрудниками в команде.
3. Не видят пути выхода из кризисной ситуации. Чтобы определить возможные пути решения проблем, важно помочь лидерам разобраться, как эффективно работать с командой, и как пошагово строить сотрудничество с клиентами и подрядчиками.
Эти 3 причины не получится разрешить обучением!
Но их можно устранить через работу с фокусом ТОП-команды на достижении общей цели. Поэтому команда корпоративного университета МТС-Банка не стала проводить дополнительное обучение, чтобы развить в компании культуру делегирования и обратной связи. Вместо этого сфокусировались на усилении осознанности ТОП-команды. Цель — научить руководителей отслеживать свое влияние на сотрудников и управлять результатами.
3. Не видят пути выхода из кризисной ситуации. Чтобы определить возможные пути решения проблем, важно помочь лидерам разобраться, как эффективно работать с командой, и как пошагово строить сотрудничество с клиентами и подрядчиками.
Эти 3 причины не получится разрешить обучением!
Но их можно устранить через работу с фокусом ТОП-команды на достижении общей цели. Поэтому команда корпоративного университета МТС-Банка не стала проводить дополнительное обучение, чтобы развить в компании культуру делегирования и обратной связи. Вместо этого сфокусировались на усилении осознанности ТОП-команды. Цель — научить руководителей отслеживать свое влияние на сотрудников и управлять результатами.
Какие цели и задачи выбрали для повышения мотивации ТОП-команды?
Чтобы усилить осознанность руководителей, решили провести командную сессию. Предстояло построить программу таким образом, чтобы помочь ТОП-команде разработать стратегию собственного развития. И сформулировать понятный план, в каком направлении двигаться дальше, как решать проблемы и какие конкретно действия выполнять.
Какие цели определили для командной сессии:
— создать видение будущего успешной команды;
— выявить корневые проблемы, препятствующие развитию;
— определить стратегические направления деятельности;
— разработать проекты развития;
— составить план действий на внедрение для создания командного превосходства.
Какие задачи решили на командной сессии, чтобы увеличить осознанность лидеров:
— Создали видение желаемой команды. Обсудили, какой по мнению каждого участника должна стать команда, чтобы достигать поставленных целей.
— Выявили барьеры, мешающие эффективному взаимодействию. Определили корневые проблемы, которые не позволяют команде расти и двигаться к результату.
— Сформулировали инициативы и практические действия. Разобрались, что конкретно нужно сделать, чтобы стать эффективной командой, какой ее хотят видеть участники.
— Сформировали стратегические намерения. Сгруппировали идеи и возможности по общему смыслу, выбрали наиболее перспективные, чтобы ТОП-команда сфокусировалась на их исполнении.
— Разработали меры поддержки и проекты развития. Детально проработали идеи, которые принесут максимальный результат в сжатые сроки. Сформировали понимание, что требуется для выполнения.
— Составили план действий и определили ключевые вехи. Разработали дорожную карту внедрения проектов. Спланировали порядок внедрения, распределили ключевые роли и зафиксировали ожидаемые результаты по итогам каждого месяца.
— Определили личный мотив каждого участника. Помогли увидеть, какую пользу получит лично он, когда команда придет к поставленной цели.
— Создали образ будущей победы. Команда заранее договорилась, как отметит победу. Это помогло сформировать общий позитивный настрой.
Какие цели определили для командной сессии:
— создать видение будущего успешной команды;
— выявить корневые проблемы, препятствующие развитию;
— определить стратегические направления деятельности;
— разработать проекты развития;
— составить план действий на внедрение для создания командного превосходства.
Какие задачи решили на командной сессии, чтобы увеличить осознанность лидеров:
— Создали видение желаемой команды. Обсудили, какой по мнению каждого участника должна стать команда, чтобы достигать поставленных целей.
— Выявили барьеры, мешающие эффективному взаимодействию. Определили корневые проблемы, которые не позволяют команде расти и двигаться к результату.
— Сформулировали инициативы и практические действия. Разобрались, что конкретно нужно сделать, чтобы стать эффективной командой, какой ее хотят видеть участники.
— Сформировали стратегические намерения. Сгруппировали идеи и возможности по общему смыслу, выбрали наиболее перспективные, чтобы ТОП-команда сфокусировалась на их исполнении.
— Разработали меры поддержки и проекты развития. Детально проработали идеи, которые принесут максимальный результат в сжатые сроки. Сформировали понимание, что требуется для выполнения.
— Составили план действий и определили ключевые вехи. Разработали дорожную карту внедрения проектов. Спланировали порядок внедрения, распределили ключевые роли и зафиксировали ожидаемые результаты по итогам каждого месяца.
— Определили личный мотив каждого участника. Помогли увидеть, какую пользу получит лично он, когда команда придет к поставленной цели.
— Создали образ будущей победы. Команда заранее договорилась, как отметит победу. Это помогло сформировать общий позитивный настрой.
По какому сценарию провели командную сессию для ТОП-команды?
День 1 — Техника командной слаженности
Цель: помочь участникам разобраться, какая ситуация сложилась в команде сейчас, и как распланировать действия, чтобы усилить общую результативность.
Какие темы обсудили:
— К чему стремимся и какова наша цель?
— Какую команду нам нужно создать вокруг себя для достижения цели?
— Что сейчас мешает создать такую команду?
— Какие у нас стратегические намерения?
— Проекты и план действий
— Чему мы будем привержены как команда?
— Личный мотив.
Результат: команда увидела, какие проблемы мешают ей развиваться, и сформулировала подробную дорожную карту, как действовать, чтобы достичь результатов и стать командой, которая «порвет всех в клочья».
В ходе первого дня сессии сотрудники сформулировали цели, которые помогут команде стать результативной:
Цель: помочь участникам разобраться, какая ситуация сложилась в команде сейчас, и как распланировать действия, чтобы усилить общую результативность.
Какие темы обсудили:
— К чему стремимся и какова наша цель?
— Какую команду нам нужно создать вокруг себя для достижения цели?
— Что сейчас мешает создать такую команду?
— Какие у нас стратегические намерения?
— Проекты и план действий
— Чему мы будем привержены как команда?
— Личный мотив.
Результат: команда увидела, какие проблемы мешают ей развиваться, и сформулировала подробную дорожную карту, как действовать, чтобы достичь результатов и стать командой, которая «порвет всех в клочья».
В ходе первого дня сессии сотрудники сформулировали цели, которые помогут команде стать результативной:
День 2 — Техника личной эффективности
Цель: помочь лидерам распределить загрузку рабочего времени, эффективно делегировать и достичь максимальной продуктивности.
Какие темы обсудили:
— Как делегировать обезьяне?
— Как соблюсти баланс между работой и личной жизнью?
— Как работать над долгосрочными проектами в условиях высокой нагрузки текущими задачами?
— Работа с мотиваторами.
Результат: ТОП-команда разобралась, как распределять нагрузку, чтобы своевременно выполнять рабочие задачи и не выгореть.
Цель: помочь лидерам распределить загрузку рабочего времени, эффективно делегировать и достичь максимальной продуктивности.
Какие темы обсудили:
— Как делегировать обезьяне?
— Как соблюсти баланс между работой и личной жизнью?
— Как работать над долгосрочными проектами в условиях высокой нагрузки текущими задачами?
— Работа с мотиваторами.
Результат: ТОП-команда разобралась, как распределять нагрузку, чтобы своевременно выполнять рабочие задачи и не выгореть.
Как определили стоп-факторы, которые мешают ТОП-команде достигнуть общей цели уже сейчас?
Чтобы обнаружить стоп-факторы, деятельность ТОП-команды разделили на 6 областей. А затем проанализировали, что мешает команде достигать максимальных результатов.
В каждой области обнаружили от 2-х до 4-х стоп-факторов:
Область 1. Реакция на изменения
— Медленная адаптация к изменениям в процессах и при внедрении новых продуктов;
— Неготовность к изменениям;
— Отсутствие гибкости.
Область 2. Внутренние барьеры
— Неуверенность руководителя в команде или в себе;
— Недостаток уверенности сотрудников;
— Эмоциональная нестабильность;
— Боязнь/неготовность руководителя действовать.
Область 3. Вовлеченность
— Низкая вовлеченность команды в общий результат;
— Отсутствие целостной команды;
— Равнодушие сотрудников;
— Выгорание сотрудников.
Область 4. Мотивация
— Высокие планы;
— Ограничивающая мотивация.
Область 5. Работа с клиентом
— Некачественное определение потребностей клиента (сами решили за него, что ему нужно, и не угадали);
— Недостаточность практики продаж;
— Нехватка внешнего привлечения клиентов.
Область 6. Профессиональные компетенции
— Недостаточно управленческих компетенций;
— Неэффективный тайм-менеджмент;
— Мало мотивационных бесед на системном уровне (директор + сотрудник);
— Мало навыков и опыта работы в текущих условиях.
В каждой области обнаружили от 2-х до 4-х стоп-факторов:
Область 1. Реакция на изменения
— Медленная адаптация к изменениям в процессах и при внедрении новых продуктов;
— Неготовность к изменениям;
— Отсутствие гибкости.
Область 2. Внутренние барьеры
— Неуверенность руководителя в команде или в себе;
— Недостаток уверенности сотрудников;
— Эмоциональная нестабильность;
— Боязнь/неготовность руководителя действовать.
Область 3. Вовлеченность
— Низкая вовлеченность команды в общий результат;
— Отсутствие целостной команды;
— Равнодушие сотрудников;
— Выгорание сотрудников.
Область 4. Мотивация
— Высокие планы;
— Ограничивающая мотивация.
Область 5. Работа с клиентом
— Некачественное определение потребностей клиента (сами решили за него, что ему нужно, и не угадали);
— Недостаточность практики продаж;
— Нехватка внешнего привлечения клиентов.
Область 6. Профессиональные компетенции
— Недостаточно управленческих компетенций;
— Неэффективный тайм-менеджмент;
— Мало мотивационных бесед на системном уровне (директор + сотрудник);
— Мало навыков и опыта работы в текущих условиях.
Как организовали разработку проектов, чтобы устранить стоп-факторы ТОП-команды?
В ходе сессии ТОП-команда разработала проекты, направленные на достижение общей цели и устранение выявленных проблем. По каждому проекту составили дорожную карту и выбрали хранителя — сотрудника, который принимает ответственность за его реализацию.
Чтобы охватить все сферы деятельности команды, проекты разделили на 7 кластеров:
1. Профессиональные компетенции. Как развивать сотрудников от специалиста до директора?
2. Мотивация. Что можно сделать внутри команды, чтобы усилить мотивацию сотрудников?
3. Коммуникация внутри компании. Как развивать взаимодействие и передачу информации между подразделениями? И как убрать препятствия, которые мешают оперативно решать вопросы?
Чтобы охватить все сферы деятельности команды, проекты разделили на 7 кластеров:
1. Профессиональные компетенции. Как развивать сотрудников от специалиста до директора?
2. Мотивация. Что можно сделать внутри команды, чтобы усилить мотивацию сотрудников?
3. Коммуникация внутри компании. Как развивать взаимодействие и передачу информации между подразделениями? И как убрать препятствия, которые мешают оперативно решать вопросы?
Например, актуально когда сотруднику или руководителю низшего звена нужно решить вопрос с топ-менеджером, но он не может этого сделать из-за строгой субординации или недоступности высшего руководства.
4. Команда. Как усиливать культуру командности и мотивировать сотрудников оказывать взаимопомощь коллегам?
5. Работа с клиентом. Как улучшить качество обслуживания клиентов?
6. Вовлеченность. Как мотивировать сотрудников выполнять работу как можно лучше и достигать максимальных результатов?
7. Внутренние барьеры. Как устранить внутренние страхи, ограничения и нерешительность членов команды?
5. Работа с клиентом. Как улучшить качество обслуживания клиентов?
6. Вовлеченность. Как мотивировать сотрудников выполнять работу как можно лучше и достигать максимальных результатов?
7. Внутренние барьеры. Как устранить внутренние страхи, ограничения и нерешительность членов команды?
Как сопровождали ТОП-команду после сессии, чтобы решения не остались только на бумаге?
Иногда возникает ситуация, когда после командной сессии запал команды постепенно угасает. Например, появляются новые срочные задачи, и сотрудники переключают фокус на них. Или при внедрении утвержденных на сессии мероприятий команда сталкивается со сложностями и временно приостанавливает работу. Но такой перерыв может затянуться на неопределенный срок.
Чтобы избежать саботажа решений сессии, команда корпоративного университета МТС-Банка применила 3 метода:
Встречи с командами
Ежемесячно собирали ТОП-команду и обсуждали, что уже сделано, и какие сложности возникли. Это помогало поддержать темп внедрения решений командной сессии и достичь целей, которые команда поставила перед собой.
Реализация программ развития
Анализировали, каких компетенций и навыков недостает лидерам. Если в дополнение к большому багажу знаний требовалось дополнительное обучение, то его организовывали.
Диагностика TeamCode
Когда у ТОП-команды возник запрос на глубокое изучение эффективности своего взаимодействия, поиск стоп-факторов и точек роста — провели диагностику TeamCode. Она помогла проанализировать текущий уровень команды по 6-ти аспектам лидерства и составить четкий план для раскрытия командного потенциала.
Чтобы избежать саботажа решений сессии, команда корпоративного университета МТС-Банка применила 3 метода:
Встречи с командами
Ежемесячно собирали ТОП-команду и обсуждали, что уже сделано, и какие сложности возникли. Это помогало поддержать темп внедрения решений командной сессии и достичь целей, которые команда поставила перед собой.
Реализация программ развития
Анализировали, каких компетенций и навыков недостает лидерам. Если в дополнение к большому багажу знаний требовалось дополнительное обучение, то его организовывали.
Диагностика TeamCode
Когда у ТОП-команды возник запрос на глубокое изучение эффективности своего взаимодействия, поиск стоп-факторов и точек роста — провели диагностику TeamCode. Она помогла проанализировать текущий уровень команды по 6-ти аспектам лидерства и составить четкий план для раскрытия командного потенциала.
Резюме: как работать с ТОП-командой, чтобы увеличить ее результативность без профессионального обучения?
1. Как правило у руководителей достаточно hard-скилов для результативной работы, поэтому проводить дополнительное обучение нецелесообразно. Но знать — не значит делать. Нужно обратить внимание на осознанность руководителей, чтобы мотивировать их применять собственные знания для эффективной работы.
2. Командную сессию лучше разделить на 2 дня. В первый день проработать технику командной слаженности и взаимодействия друг с другом. Во второй — технику личной эффективности.
3. При поиске стоп-факторов команды проведите анализ по 6-ти областям: реакция на изменения, внутренние барьеры, вовлеченность, мотивация, работа с клиентом и профессиональные компетенции.
4. Важно помочь руководителям обратить внимание на свои команды. Мотивировать их взаимодействовать с сотрудниками, делегировать, давать детальную обратную связь и повышать вовлеченность членов команды.
2. Командную сессию лучше разделить на 2 дня. В первый день проработать технику командной слаженности и взаимодействия друг с другом. Во второй — технику личной эффективности.
3. При поиске стоп-факторов команды проведите анализ по 6-ти областям: реакция на изменения, внутренние барьеры, вовлеченность, мотивация, работа с клиентом и профессиональные компетенции.
4. Важно помочь руководителям обратить внимание на свои команды. Мотивировать их взаимодействовать с сотрудниками, делегировать, давать детальную обратную связь и повышать вовлеченность членов команды.
