История из практики:
В высокотехнологичной компании провели для команды тренинг по переговорам. HRD и HRBP собрали положительные отзывы сотрудников об обучении.
Но год спустя команда попросила провести аналогичный тренинг: «— Мы привыкли каждый год учиться переговорам. Обучите еще раз».
Когда подняли информацию, стало ясно, что этот тренинг проходил уже дважды. Диагностика показала, что команда практически не использует в работе новые навыки. Сотрудникам нравится учиться, но практической пользы нет. Зато есть затраты из бюджета.
Это яркий пример неэффективного подхода к выбору программы развития.
А какой подход эффективен? Разберемся на примере кейса нашего эксперта Артема Алехина и выясним, как компании из сектора фуд-ритейл (NDA) удалось за 5 месяцев увеличить коэффициент лидерства LQ (Leadership Quotient) c 64% до 82%. Этот показатель демонстрирует уровень реализации потенциала команды.
Артем Алехин — лидер практики по развитию внутренней экспертизы theTeam. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.
В высокотехнологичной компании провели для команды тренинг по переговорам. HRD и HRBP собрали положительные отзывы сотрудников об обучении.
Но год спустя команда попросила провести аналогичный тренинг: «— Мы привыкли каждый год учиться переговорам. Обучите еще раз».
Когда подняли информацию, стало ясно, что этот тренинг проходил уже дважды. Диагностика показала, что команда практически не использует в работе новые навыки. Сотрудникам нравится учиться, но практической пользы нет. Зато есть затраты из бюджета.
Это яркий пример неэффективного подхода к выбору программы развития.
А какой подход эффективен? Разберемся на примере кейса нашего эксперта Артема Алехина и выясним, как компании из сектора фуд-ритейл (NDA) удалось за 5 месяцев увеличить коэффициент лидерства LQ (Leadership Quotient) c 64% до 82%. Этот показатель демонстрирует уровень реализации потенциала команды.
Артем Алехин — лидер практики по развитию внутренней экспертизы theTeam. Тренер с 21-летним опытом в HR-индустрии, сертифицированный коуч, эксперт по диагностике и стратегическому развитию команд, руководитель направления разработки платформ цифровой диагностики TeamCode и iCode.
Из статьи узнаете, как можно:
— избежать затрат на неактуальное обучение;
— определить, какие конкретно знания и навыки нужны команде в данный момент;
— выяснить наверняка, каким компетенциям обучать сотрудников, чтобы увеличить их результативность.
— избежать затрат на неактуальное обучение;
— определить, какие конкретно знания и навыки нужны команде в данный момент;
— выяснить наверняка, каким компетенциям обучать сотрудников, чтобы увеличить их результативность.
Как определили точки роста команды, чтобы подобрать актуальное обучение?
Наша практика показывает, что HRD, HRBP и T&D выбирают программу обучения, руководствуясь экспертным мнением лидера, предложениями членов команды или примером конкурентов.
В итоге программа обучения строится на гипотезах, догадках и пожеланиях. Но этого недостаточно для выбора качественной программы развития, которая закроет потребности команды.
Когда обучение выбирают на основе гипотез, то часто его результатом может быть:
— неудовлетворенность обучением: сотрудники жалуются, что их ожидания не оправдались;
— низкий процент применения знаний и навыков, усвоенных на обучении (он может составлять 5-10%);
— неэффективно потрачены инвестиции, потому что программа развития не принесла ожидаемых результатов;
— требуется «докрутка» в виде дополнительного обучения, чтобы команда смогла применять знания, и компания получила практическую пользу.
Обучение окажется гораздо эффективнее, когда его план составлен по результатам диагностики TeamCode. Диагностика показывает, нужно ли обучении вообще, и на чем конкретно его следует сфокусировать.
Например, диагностика команды из сектора фуд-ритейл показала, что команда задействует всего 64% от своих максимальных возможностей. Сейчас она малоэффективна, но ее потенциал можно развить.
В итоге программа обучения строится на гипотезах, догадках и пожеланиях. Но этого недостаточно для выбора качественной программы развития, которая закроет потребности команды.
Когда обучение выбирают на основе гипотез, то часто его результатом может быть:
— неудовлетворенность обучением: сотрудники жалуются, что их ожидания не оправдались;
— низкий процент применения знаний и навыков, усвоенных на обучении (он может составлять 5-10%);
— неэффективно потрачены инвестиции, потому что программа развития не принесла ожидаемых результатов;
— требуется «докрутка» в виде дополнительного обучения, чтобы команда смогла применять знания, и компания получила практическую пользу.
Обучение окажется гораздо эффективнее, когда его план составлен по результатам диагностики TeamCode. Диагностика показывает, нужно ли обучении вообще, и на чем конкретно его следует сфокусировать.
Например, диагностика команды из сектора фуд-ритейл показала, что команда задействует всего 64% от своих максимальных возможностей. Сейчас она малоэффективна, но ее потенциал можно развить.
Диагностика TeamCode продемонстрировала эффективность действий команды в разрезе 6-ти аспектов культуры лидерства: ответственности, адаптивности, командности, поддержки, взаимодействия и результативности. Показала настоящие, а не предполагаемые, стоп-факторы. И помогла определить, какое обучение выбрать, чтобы компания получила положительный результат, а инвестиции окупились.
Детальный анализ результатов диагностики: как перепроверили собранные данные, чтобы обучение точно «попало в цель»?
В результате диагностики HRD, HRBP и T&D компании получили ясную картину, какой уровень лидерства в команде сейчас, и насколько развит каждый аспект лидерства.
На диаграмме видно, что западает взаимодействие (результат — 58%). Остальные аспекты также требуют внимания со стороны лидера подразделения. Но поскольку аспект «Взаимодействие» представлен «слабее» всего, то развитие команды начали с него.
Для тонкого и глубокого анализа каждый культурный аспект можно рассмотреть в разрезе 3-х норм лидерства, которые его составляют.
Для тонкого и глубокого анализа каждый культурный аспект можно рассмотреть в разрезе 3-х норм лидерства, которые его составляют.
Анализ по нормам лидерства показал, что слабее всего представлены результаты диагностики по норме «Принципы» в аспекте «Взаимодействие». Также на низком уровне находится «Целеполагание» в аспекте «Результативность». На предыдущей диаграмме культурных аспектов это незаметно, потому что остальные 2 нормы результативности компенсируют ослабленное целеполагание и создают видимость, что показатели по этому аспекту на достаточном уровне.
Как проверить результаты диагностики, чтобы убедиться, что они верны?
Для этого провели стратегическую сессию. Она помогла погрузиться в проблематику команды и определить стоп-факторы, которые мешают выйти на максимальную результативность. Сессия показала стоп-факторы в тех же аспектах лидерства и подтвердила результаты диагностики. Также сессия позволила детализировать корневые причины сложившейся ситуации и разработать план действий. Соответственно, анализ полученных в ходе диагностики данных был выполнен верно.
Как проверить результаты диагностики, чтобы убедиться, что они верны?
Для этого провели стратегическую сессию. Она помогла погрузиться в проблематику команды и определить стоп-факторы, которые мешают выйти на максимальную результативность. Сессия показала стоп-факторы в тех же аспектах лидерства и подтвердила результаты диагностики. Также сессия позволила детализировать корневые причины сложившейся ситуации и разработать план действий. Соответственно, анализ полученных в ходе диагностики данных был выполнен верно.
Точечный и комплексный план обучения: что это такое, какой выбрать, а какого лучше отказаться?
Существуют 2 варианта, как подобрать обучение для устранения стоп-факторов и развития потенциала команды. Подходящий вариант зависит от конкретных результатов диагностики, бюджета на обучение и развитие, поставленных целей.
1. Точечный. Актуален, когда нужно быстро получить положительный результат, а бюджет ограничен.
В этом случае важно сконцентрироваться на работе только с ключевыми стоп-факторами, которые западают сильнее остальных. Если бы в данном кейсе руководители компании предпочли точечный план обучения, то нужно было бы сосредоточиться только на усилении принципов и целеполагания, а менее западающие нормы лидерства временно проигнорировать. Подбирали бы обучение, которое поможет усилить действия команды только в этом направлении.
2. Комплексный. Подходит, когда есть время для систематической работы с командой и на нее выделен бюджет.
Руководители компании выбрали комплексный подход. Поэтому сначала определили все стоп-факторы команды, а потом начали планомерно развивать команду по выбранным направлениям. Вовлекли команды в разработку стратегических целей и принципов взаимодействия, а затем провели повторную диагностику TeamCode. Проанализировали успешность проведенных мероприятий и переключились на усиление остальных норм лидерства.
1. Точечный. Актуален, когда нужно быстро получить положительный результат, а бюджет ограничен.
В этом случае важно сконцентрироваться на работе только с ключевыми стоп-факторами, которые западают сильнее остальных. Если бы в данном кейсе руководители компании предпочли точечный план обучения, то нужно было бы сосредоточиться только на усилении принципов и целеполагания, а менее западающие нормы лидерства временно проигнорировать. Подбирали бы обучение, которое поможет усилить действия команды только в этом направлении.
2. Комплексный. Подходит, когда есть время для систематической работы с командой и на нее выделен бюджет.
Руководители компании выбрали комплексный подход. Поэтому сначала определили все стоп-факторы команды, а потом начали планомерно развивать команду по выбранным направлениям. Вовлекли команды в разработку стратегических целей и принципов взаимодействия, а затем провели повторную диагностику TeamCode. Проанализировали успешность проведенных мероприятий и переключились на усиление остальных норм лидерства.
Как разрабатывали план обучения команды, чтобы свести вероятность ошибок к нулю?
При создании программы развития руководствовались методологии ADDIE. Это инструмент разработки инструкций, курсов, обучающих программ и учебных пособий, состоящий из 5 строго последовательных этапов.
Этап 1. Analysis (анализ)
Провели диагностику TeamCode, определили уровень культуры лидерства по каждому аспекту и норме, конкретизировали стоп-факторы. Разобрались, что мешает команде эффективно работать и чего не хватает для максимальной результативности.
Этап 2. Design (проектирование)
Определили, какие конкретно нормы лидерства будем развивать и как это сделаем. Сформулировали цели, под которые нужно разработать программу обучения. Выбрали способ оценки результатов команды, чтобы на финальном этапе определить эффективность проведенной программы развития.
Этап 3. Development (разработка)
Детально продумали программу развития. Сформулировали структуру и содержание каждой сессии и развивающего модуля. Подготовили идеи для раздаточных материалов: презентаций, шаблонов, чек-листов и конспектов.
Многие специалисты в области T&D начинают создание программы развития с этого этапа. Но чтобы программа была эффективной, он должен идти третьим по счету, когда закончена предварительная подготовка.
Этап 4. Implementation (внедрение)
В ходе обучения после каждого модуля собрали обратную связь от участников, чтобы выяснить, что из программы было сотрудникам полезно, а что оказалось непонятно и нуждается в доработке.
Между модулями замеряли результат. Для этого в процессе обучения провели сначала стратегическую сессию, затем командную и в заключение несколько сессий внедрения.
Этап 5. Evaluation (оценивание)
Оценили результаты программы. Для этого собрали анкеты обратной связи и повторно провели диагностику TeamCode, чтобы определить, как изменилось отношение команды к аспектам и нормам лидерства. Результаты впечатлили команду и лидера, но о них мы расскажем немного позже.
Провели диагностику TeamCode, определили уровень культуры лидерства по каждому аспекту и норме, конкретизировали стоп-факторы. Разобрались, что мешает команде эффективно работать и чего не хватает для максимальной результативности.
Этап 2. Design (проектирование)
Определили, какие конкретно нормы лидерства будем развивать и как это сделаем. Сформулировали цели, под которые нужно разработать программу обучения. Выбрали способ оценки результатов команды, чтобы на финальном этапе определить эффективность проведенной программы развития.
Этап 3. Development (разработка)
Детально продумали программу развития. Сформулировали структуру и содержание каждой сессии и развивающего модуля. Подготовили идеи для раздаточных материалов: презентаций, шаблонов, чек-листов и конспектов.
Многие специалисты в области T&D начинают создание программы развития с этого этапа. Но чтобы программа была эффективной, он должен идти третьим по счету, когда закончена предварительная подготовка.
Этап 4. Implementation (внедрение)
В ходе обучения после каждого модуля собрали обратную связь от участников, чтобы выяснить, что из программы было сотрудникам полезно, а что оказалось непонятно и нуждается в доработке.
Между модулями замеряли результат. Для этого в процессе обучения провели сначала стратегическую сессию, затем командную и в заключение несколько сессий внедрения.
Этап 5. Evaluation (оценивание)
Оценили результаты программы. Для этого собрали анкеты обратной связи и повторно провели диагностику TeamCode, чтобы определить, как изменилось отношение команды к аспектам и нормам лидерства. Результаты впечатлили команду и лидера, но о них мы расскажем немного позже.
Как удалось избежать ошибок и «подводных камней» при разработке программы развития?
В процессе разработки программы развития руководствовались чек-листом с распространенными ошибками, чтобы их не допустить. Материал для документа собрали на основе собственного практического опыта работы с командами. В нем указаны ошибки и упущения, которые могут снизить результативность обучения.
Приведем несколько пунктов, как лучше не делать:
1. На этапе «Анализ» пропустить диагностику и поиск стоп-факторов команды. В этом случае обучение будет построено на основе гипотез и предположений, поэтому может не попасть в запросы сотрудников.
2. На этапе «Проектирование» забыть согласовать, как измерить достижение целей. В итоге невозможно будет определить эффективность обучения.
3. Пропустить какой-либо этап. Например, после анализа перейти к разработке, забыв про проектирование. Тогда не будут сформулированы цели и методы оценки результата.
4. На этапе «Внедрение» пропустить замер результатов команды после каждого воздействия в ходе обучения и развития. В результате обучение пройдет «вслепую». И если результат окажется ниже ожидаемого, то сложно будет установить, в какой момент произошла ошибка.
5. Работать с командой без поддержки и участия лидера.
6. Игнорировать сложности на любом этапе.
Приведем несколько пунктов, как лучше не делать:
1. На этапе «Анализ» пропустить диагностику и поиск стоп-факторов команды. В этом случае обучение будет построено на основе гипотез и предположений, поэтому может не попасть в запросы сотрудников.
2. На этапе «Проектирование» забыть согласовать, как измерить достижение целей. В итоге невозможно будет определить эффективность обучения.
3. Пропустить какой-либо этап. Например, после анализа перейти к разработке, забыв про проектирование. Тогда не будут сформулированы цели и методы оценки результата.
4. На этапе «Внедрение» пропустить замер результатов команды после каждого воздействия в ходе обучения и развития. В результате обучение пройдет «вслепую». И если результат окажется ниже ожидаемого, то сложно будет установить, в какой момент произошла ошибка.
5. Работать с командой без поддержки и участия лидера.
6. Игнорировать сложности на любом этапе.
Каким образом оценивали результаты, чтобы определить, как обучение повлияло на эффективность команды?
Программа развития с командой компании из сектора фуд-ритейл была запущена в конце 2023 г. и продлилась 5 месяцев.
Повторная диагностика показала, что уровень культуры лидерства и реализации потенциала команды вырос на 18%.
До обучения команда «Просто играла» и не была мотивирована расти и развиваться. Теперь начала «Играть, чтобы не проиграть» и стремилась не упустить конкурентную позицию, которую занимала в своей сфере.
Повторная диагностика показала, что уровень культуры лидерства и реализации потенциала команды вырос на 18%.
До обучения команда «Просто играла» и не была мотивирована расти и развиваться. Теперь начала «Играть, чтобы не проиграть» и стремилась не упустить конкурентную позицию, которую занимала в своей сфере.
Выросли показатели по всем культурным аспектам, а наиболее «западающий» аспект «Взаимодействие» усилился на 22% и сравнялся с остальными.
В разрезе норм лидерства наиболее западающие позиции «Принципы» и «Целеполагание» выросли на 34% и 25%. Отношение команды ко всем нормам увеличилось. А сплоченность удалось разогнать до 93% — значит в отношении этой нормы команды начала «Играть, чтобы выиграть» и стала стремиться к лидерству в отрасли.
Почему обучение оказалось эффективным: чек-лист создания качественного плана развития команды
Назовем ключевые причины, почему результат был достигнут:
1. Предварительно провели диагностику TeamCode и определили стоп-факторы команды команды, которые важно усилить через обучение.
2. Сразу после диагностики провели стратегическую сессию и определили причины сложившейся ситуации в команде. Это помогло подтвердить результаты диагностики и убедиться, что собраны верные данные.
3. Выбрали комплексную программу развития, что позволило не точечно «латать пробоины в команде», а заняться ее полноценным развитием и усилением. Поэтому обеспечили рост не отдельных аспектов и норм лидерства, а сразу всех показателей.
4. Сформулировали цели разработки программы обучения и заранее выбрали способ оценки результатов команды.
5. Разработали программу обучения с учетом результатов диагностики и целей.
6. После каждой сессии и модуля развития собирали обратную связь и корректировали программу.
7. Провели оценку результатов программы после завершения, что помогло определить ее эффективность и сделать выводы, которыми можно руководствоваться при разработке последующих программ.
1. Предварительно провели диагностику TeamCode и определили стоп-факторы команды команды, которые важно усилить через обучение.
2. Сразу после диагностики провели стратегическую сессию и определили причины сложившейся ситуации в команде. Это помогло подтвердить результаты диагностики и убедиться, что собраны верные данные.
3. Выбрали комплексную программу развития, что позволило не точечно «латать пробоины в команде», а заняться ее полноценным развитием и усилением. Поэтому обеспечили рост не отдельных аспектов и норм лидерства, а сразу всех показателей.
4. Сформулировали цели разработки программы обучения и заранее выбрали способ оценки результатов команды.
5. Разработали программу обучения с учетом результатов диагностики и целей.
6. После каждой сессии и модуля развития собирали обратную связь и корректировали программу.
7. Провели оценку результатов программы после завершения, что помогло определить ее эффективность и сделать выводы, которыми можно руководствоваться при разработке последующих программ.
