Что отличает сотрудников друг от друга? Каждый из нас воспринимает информацию определенным образом. Принимает решения и выбирает способы действия исходя из своих уникальных особенностей. Порой привычные для одних членов команды методы работы могут вызвать у коллег удивление или даже раздражение.
Например, один сотрудник получает задание и сразу стремится его выполнить, не теряя времени на вопросы и рассуждения. А другой вдумчиво разрабатывает план действий, прорабатывает возможные сложности и только потом берется за дело.
Что влияет на то, как мы воспринимаем информацию и чем мотивируемся в работе? Как понять будет ли человек эффективен на своей должности, и сможет ли он вписаться в существующую команду?
Что важно проанализировать представителю HR-функции и лидеру команды на этапе найма, чтобы понять сработается ли сотрудник с коллективом, и могут ли возникнуть сложности в процессе адаптации?
Разобраться с этими вопросами поможет знание метапрограмм, с помощью которых можно заранее увидеть, будет ли сотрудник эффективен на вакантной должности или какие-то внутренние установки помешают ему работать в полную силу.
Как определять метапрограммы сотрудников и подбирать должности, на которых они будут максимально эффективны, расскажет в статье Екатерина Борзыгина, лидер практики по корпоративному обучению The Team. Сертифицированный карьерный и командный коуч PCC ICF, ментор для коучей, член правления Ассоциации Карьерных профессионалов России. 17+ лет корпоративного опыта в HR, из них 10 лет в должности руководителя по подбору, оценке и развитию персонала.
Например, один сотрудник получает задание и сразу стремится его выполнить, не теряя времени на вопросы и рассуждения. А другой вдумчиво разрабатывает план действий, прорабатывает возможные сложности и только потом берется за дело.
Что влияет на то, как мы воспринимаем информацию и чем мотивируемся в работе? Как понять будет ли человек эффективен на своей должности, и сможет ли он вписаться в существующую команду?
Что важно проанализировать представителю HR-функции и лидеру команды на этапе найма, чтобы понять сработается ли сотрудник с коллективом, и могут ли возникнуть сложности в процессе адаптации?
Разобраться с этими вопросами поможет знание метапрограмм, с помощью которых можно заранее увидеть, будет ли сотрудник эффективен на вакантной должности или какие-то внутренние установки помешают ему работать в полную силу.
Как определять метапрограммы сотрудников и подбирать должности, на которых они будут максимально эффективны, расскажет в статье Екатерина Борзыгина, лидер практики по корпоративному обучению The Team. Сертифицированный карьерный и командный коуч PCC ICF, ментор для коучей, член правления Ассоциации Карьерных профессионалов России. 17+ лет корпоративного опыта в HR, из них 10 лет в должности руководителя по подбору, оценке и развитию персонала.
Из статьи узнаете, как метапрограммы влияют на эффективность сотрудников, какие профессиональные черты можно определить с их помощью, и как успешно применять знание метапрограмм в процессе найма и адаптации.
Что такое метапрограммы, как они влияют на эффективность сотрудников?
Метапрограммы — это привычки мышления. От них зависит, как человек воспринимает информацию и принимает решения. Это своего рода фильтры восприятия, через которые к нам в мозг поступают сведения об окружающем мире. Эти фильтры часть информации пропускают, а какую-то задерживают.
Если сравнить мозг человека с компьютером, по метапрограммы — это операционная система. Она формирует логику и поведение.
Пример базовых метапрограмм — каналы восприятия информации, которым человек отдает приоритет. У визуалов усилено зрительное восприятие, аудиалы лучше воспринимают и запоминают информацию на слух, а кинестетикам важнее потрогать и почувствовать предмет или начать с ним взаимодействовать.
Как с помощью метапрограмм определить тип мотивации сотрудника?
Метапрограммы помогают отличить командного игрока от одиночки. Руководствуясь ими американский профессор психологии Дэвид МакКлелланд разработал теорию мотивации. Согласно ей все люди, находясь в сообществе, по разному позиционируют себя среди других и делятся на 3 группы в зависимости от своих потребностей. Эти потребности заложены в сознании и определяют поведение человека в обществе.
1. Потребность во власти
Таких сотрудников мотивирует возможность руководить. Они стремятся быть более значимыми, чем окружающие. Хотят влиять на принятие решений, действия команды и ее мнение.
2. Потребность в причастности
К этой категории относятся сотрудники, которым важна принадлежность к команде. Они ощущают себя комфортно в составе группы единомышленников. Им важно принимать совместное участие в большом деле и быть частью коллектива.
3. Потребность в успехе
Сюда можно отнести единоличных экспертов, которые выполняют индивидуальные показатели. Они ставят перед собой задачи повышенной сложности и прилагают все силы для их достижения. Готовы конкурировать друг с другом ради признания своей экспертизы и заслуг. Предпочитают работать в одиночку.
1. Потребность во власти
Таких сотрудников мотивирует возможность руководить. Они стремятся быть более значимыми, чем окружающие. Хотят влиять на принятие решений, действия команды и ее мнение.
2. Потребность в причастности
К этой категории относятся сотрудники, которым важна принадлежность к команде. Они ощущают себя комфортно в составе группы единомышленников. Им важно принимать совместное участие в большом деле и быть частью коллектива.
3. Потребность в успехе
Сюда можно отнести единоличных экспертов, которые выполняют индивидуальные показатели. Они ставят перед собой задачи повышенной сложности и прилагают все силы для их достижения. Готовы конкурировать друг с другом ради признания своей экспертизы и заслуг. Предпочитают работать в одиночку.
На мотивацию также влияют наши привычки поведения и мышления. Они определяют способы, которые помогают нам принимать решения или выполнять задачи.
По этому принципу работников можно разделить на несколько групп:
Мотивация возможностями vs инструкциями
Мотивация возможностями — сотрудники стремятся самостоятельно разрабатывать новые методики или придумывать более эффективные способы решения задач. Им интересно импровизировать и выходить за привычные рамки. Если им приходится следовать четко прописанным процессам и процедурам, то они теряют мотивацию и вовлеченность.
Мотивация инструкциями — члены команды действуют строго по разработанным процедурам. Стремятся работать в соответствии с правилами, руководствами или инструкциями. Не отступают от привычного шаблона. Если приходится выходить за рамки и импровизировать, то испытывают стресс.
Ориентация на цель vs решение проблем
Ориентация на цель — таких сотрудников вдохновляет результат и движение к нему. Они ставят перед собой цель, продумывают пути ее достижения и максимально выкладываются, чтобы ее достичь.
Решение проблем — сотрудники нацелены на поиск возможных препятствий на пути к результату. Им нравится определять причины и устранять проблемы, из-за которых работа может пойти не по плану. Такие работники эффективны в качестве аудиторов или сотрудников службы контроля качества.
По этому принципу работников можно разделить на несколько групп:
Мотивация возможностями vs инструкциями
Мотивация возможностями — сотрудники стремятся самостоятельно разрабатывать новые методики или придумывать более эффективные способы решения задач. Им интересно импровизировать и выходить за привычные рамки. Если им приходится следовать четко прописанным процессам и процедурам, то они теряют мотивацию и вовлеченность.
Мотивация инструкциями — члены команды действуют строго по разработанным процедурам. Стремятся работать в соответствии с правилами, руководствами или инструкциями. Не отступают от привычного шаблона. Если приходится выходить за рамки и импровизировать, то испытывают стресс.
Ориентация на цель vs решение проблем
Ориентация на цель — таких сотрудников вдохновляет результат и движение к нему. Они ставят перед собой цель, продумывают пути ее достижения и максимально выкладываются, чтобы ее достичь.
Решение проблем — сотрудники нацелены на поиск возможных препятствий на пути к результату. Им нравится определять причины и устранять проблемы, из-за которых работа может пойти не по плану. Такие работники эффективны в качестве аудиторов или сотрудников службы контроля качества.
Как использовать метапрограммы для поддержания дисциплины в команде?
Порой в штате встречаются члены команды, которые ведут себя противоположно друг другу: один безукоризненно следует правилам, а другой по-бунтарски нарушает все, что можно. Такое поведение зависит от метапрограмм, которые устанавливают отношение сотрудника к внутренним правилам.
Можно выделить 4 типа сотрудников:
1. Жизнь по правилам
Знают наизусть все формальные требования и негласные договоренности. Транслируют их другим. Стремится ознакомить с ними каждого нового сотрудника. Болезненно воспринимает нарушения.
Такие паттерны хорошо подходят для руководителей.
2. Высокая степень послушания
Сотрудники, которым нравится следовать правилам организации. Правила дают им ощущение безопасности. Они легко адаптируются и вписываются в систему. Прекрасно чувствуют себя в компаниях с разными политиками и внутренними процедурами.
Показывают высокую эффективность в качестве линейных сотрудников.
3. Терпимость к правилам
Сотрудники знают правила, но соблюдаю по желанию. Позволяют себе или коллегам нарушать внутренние порядки, если видят в этом выгоду или не понимают их смысла.
Работники с такой метапрограммой больше подходят на должность внешних консультантов. Такое отношение к правилам удобно, когда необходимо работать с разными подразделениями и командами, в которых установлены собственные порядки и внутренние процедуры.
4. Безразличие к правилам
Самый тяжелый и сложный тип сотрудников. Для них правил не существует. Они одиночки, которые не приживаются в компаниях с жесткой корпоративной системой. Ими практически невозможно управлять. Чтобы наладить контакт приходится искать индивидуальный подход.
Могут быть использованы в качестве внештатных специалистов при крайней необходимости :)
1. Жизнь по правилам
Знают наизусть все формальные требования и негласные договоренности. Транслируют их другим. Стремится ознакомить с ними каждого нового сотрудника. Болезненно воспринимает нарушения.
Такие паттерны хорошо подходят для руководителей.
2. Высокая степень послушания
Сотрудники, которым нравится следовать правилам организации. Правила дают им ощущение безопасности. Они легко адаптируются и вписываются в систему. Прекрасно чувствуют себя в компаниях с разными политиками и внутренними процедурами.
Показывают высокую эффективность в качестве линейных сотрудников.
3. Терпимость к правилам
Сотрудники знают правила, но соблюдаю по желанию. Позволяют себе или коллегам нарушать внутренние порядки, если видят в этом выгоду или не понимают их смысла.
Работники с такой метапрограммой больше подходят на должность внешних консультантов. Такое отношение к правилам удобно, когда необходимо работать с разными подразделениями и командами, в которых установлены собственные порядки и внутренние процедуры.
4. Безразличие к правилам
Самый тяжелый и сложный тип сотрудников. Для них правил не существует. Они одиночки, которые не приживаются в компаниях с жесткой корпоративной системой. Ими практически невозможно управлять. Чтобы наладить контакт приходится искать индивидуальный подход.
Могут быть использованы в качестве внештатных специалистов при крайней необходимости :)
Какие метапрограммы характеризуют отношение сотрудников к изменениям?
Технический прогресс и турбулентность в мире мотивируют компании проводить изменения каждые 2-3 года. Если этого не делать, то есть шанс стать той компанией, которая отстает от конкурентов.
В зависимости от отношения к изменениям можно выделить 3 типа метапрограмм. Каждая метапрограмма напрямую связана со сроком жизни сотрудника в компании.
1. Сходство
Сотрудникам важно делать однотипную работу без существенных изменений. Разрушение привычного шаблона вызывает стресс и снижает их эффективность. В период изменений следует помочь им понять, что ничего кардинально нового не происходит. С похожей ситуацией компания уже сталкивалась, и коллектив знает, как действовать в аналогичных условиях.
Особенность таких сотрудников в том, что они всегда обращают внимание на знакомые обстоятельства и процессы. Часто готовы по 10 лет работать на одном месте.
2. Различие
Этот тип сотрудников мотивируется постоянными изменениями. Они новаторы, которым важно непрерывно совершенствоваться и получать новый опыт. Стремятся регулярно менять вид деятельности или место работы.
3. Эволюция
Сотрудники, которые занимают среднюю позицию между сходством и различием. Они приемлют эволюционные изменения — медленное поэтапное совершенствование маленькими шагами. Например, когда привычные действия постепенно улучшаются, и к изменениям можно привыкнуть. Сторонники эволюции работают на одном месте 3-4 года, а затем меняют должность.
В зависимости от отношения к изменениям можно выделить 3 типа метапрограмм. Каждая метапрограмма напрямую связана со сроком жизни сотрудника в компании.
1. Сходство
Сотрудникам важно делать однотипную работу без существенных изменений. Разрушение привычного шаблона вызывает стресс и снижает их эффективность. В период изменений следует помочь им понять, что ничего кардинально нового не происходит. С похожей ситуацией компания уже сталкивалась, и коллектив знает, как действовать в аналогичных условиях.
Особенность таких сотрудников в том, что они всегда обращают внимание на знакомые обстоятельства и процессы. Часто готовы по 10 лет работать на одном месте.
2. Различие
Этот тип сотрудников мотивируется постоянными изменениями. Они новаторы, которым важно непрерывно совершенствоваться и получать новый опыт. Стремятся регулярно менять вид деятельности или место работы.
3. Эволюция
Сотрудники, которые занимают среднюю позицию между сходством и различием. Они приемлют эволюционные изменения — медленное поэтапное совершенствование маленькими шагами. Например, когда привычные действия постепенно улучшаются, и к изменениям можно привыкнуть. Сторонники эволюции работают на одном месте 3-4 года, а затем меняют должность.
Какие типы метапрограмм влияют на эффективность сотрудника?
Метапрограммы помогают определить эффективность действий сотрудника в определенных условиях. От них зависит, какими методами работник пользуется, и на чем конкретно фокусирует внимание.
Инициирование vs Рефлексия
Инициирование — сотрудник получает новую задачу и тут же приступает к действиям. Он не задает вопросов, потому что пока все понятно. Подходит к делу по принципу «по ходу разберемся». С ним можно быть уверенным, что задача точно будет выполнена, а не останется проектом на бумаге.
Рефлексия — член команды сначала долго рассуждает и только потом делает. Яркий пример пословицы «Семь раз отмерь…». Ему важно обсудить нюансы и альтернативы. Нужно время, чтобы подумать над планом действий и подробно проработать каждый этап. Благодаря ему можно заранее просчитать возможные риски и спрогнозировать различные варианты развития ситуаций.
Организатор vs Исполнитель
Организатор — работник, которому свойственно планировать и координировать процессы. Склонен мыслить стратегически и распределять обязанности между членами команды.
Исполнитель — член команды, кому проще сосредоточиться на конкретной задаче и выполнить ее. Старается свести к минимуму собственную инициативу и действует только получив указания от руководителя.
Глобальность vs Детальность
Глобальность — работник сосредотачивается на картине в целом, игнорируя мелкие детали. Склонен выполнять общий обзор задач. Может опускать подробности, чтобы сохранить фокус на общей цели.
Детальность — сотрудник фокусирует внимание на отдельных компонентах задачи и мелочах. Говорит о фактах и цифрах. Для аргументации использует конкретные примеры.
Инициирование vs Рефлексия
Инициирование — сотрудник получает новую задачу и тут же приступает к действиям. Он не задает вопросов, потому что пока все понятно. Подходит к делу по принципу «по ходу разберемся». С ним можно быть уверенным, что задача точно будет выполнена, а не останется проектом на бумаге.
Рефлексия — член команды сначала долго рассуждает и только потом делает. Яркий пример пословицы «Семь раз отмерь…». Ему важно обсудить нюансы и альтернативы. Нужно время, чтобы подумать над планом действий и подробно проработать каждый этап. Благодаря ему можно заранее просчитать возможные риски и спрогнозировать различные варианты развития ситуаций.
Организатор vs Исполнитель
Организатор — работник, которому свойственно планировать и координировать процессы. Склонен мыслить стратегически и распределять обязанности между членами команды.
Исполнитель — член команды, кому проще сосредоточиться на конкретной задаче и выполнить ее. Старается свести к минимуму собственную инициативу и действует только получив указания от руководителя.
Глобальность vs Детальность
Глобальность — работник сосредотачивается на картине в целом, игнорируя мелкие детали. Склонен выполнять общий обзор задач. Может опускать подробности, чтобы сохранить фокус на общей цели.
Детальность — сотрудник фокусирует внимание на отдельных компонентах задачи и мелочах. Говорит о фактах и цифрах. Для аргументации использует конкретные примеры.
Как представителю HR-функции и лидеру команды определить метапрограммы сотрудника?
Существуют специальные методики и тесты, которые помогут определить, какие метапрограммы характерны для сотрудника. Часть материалов можно найти в открытом доступе, а на некоторые требуются покупать лицензию.
Но рекомендуем представителям HR-функции отказаться от тестов и заменить их диалогом. Общение помогает надежно определить метапрограммы. Вдобавок если сотрудник захочет что-то скрыть, то в разговоре наедине это будет заметно.
Важно задавать открытые вопросы и просить сотрудника поделиться кейсами из собственного опыта. Можно использовать типовые вопросы, но лучше конструировать их исходя из контекста диалога.
Но рекомендуем представителям HR-функции отказаться от тестов и заменить их диалогом. Общение помогает надежно определить метапрограммы. Вдобавок если сотрудник захочет что-то скрыть, то в разговоре наедине это будет заметно.
Важно задавать открытые вопросы и просить сотрудника поделиться кейсами из собственного опыта. Можно использовать типовые вопросы, но лучше конструировать их исходя из контекста диалога.
Примеры вопросов, которые помогут определить метапрограммы сотрудника:
1. Что было в вашей зоне ответственности на предыдущем месте работы?
2. Что предпочитаете: отвечать за определенные задачи или нести с командой общую ответственность?
3. С какими нестандартными ситуациями вы сталкивались в работе? Что делали?
4. Как действовали в случаях, когда из-за обстоятельств приходилось отклоняться от привычного плана?
5. Опишите как обычно вы приступаете к решению задачи? На что обращаете внимание?
6. Какое ваше самое значимое достижение?
7. Что важно в работе лично для вас?
Ответы сотрудника сформируют четкую картину из метапрограмм, которые ему свойственны.
Чек-лист: как применять знание метапрограмм в процессе найма и адаптации?
1. Перечислить подробный перечень задач, которые поставят перед сотрудником. Определить его зону ответственности.
2. Выяснить, в какой стадии находится процесс, который будет вести сотрудник. Разобраться, насколько глубоко он разработан, и подготовлены ли подробные инструкции.
3. Уточнить, с кем нужно взаимодействовать при выполнении задач.
4. На основании собранной информации составить список метапрограмм, которыми важно обладать претенденту на должность. Разделить их на 2 категории: обязательные (без которых сотрудник не сможет эффективно работать) и желательные (которые упростят работу и сделают ее эффективнее).
2. Выяснить, в какой стадии находится процесс, который будет вести сотрудник. Разобраться, насколько глубоко он разработан, и подготовлены ли подробные инструкции.
3. Уточнить, с кем нужно взаимодействовать при выполнении задач.
4. На основании собранной информации составить список метапрограмм, которыми важно обладать претенденту на должность. Разделить их на 2 категории: обязательные (без которых сотрудник не сможет эффективно работать) и желательные (которые упростят работу и сделают ее эффективнее).
Например, руководителю функции обязательно нужно быть инициатором и организатором, иначе ему будет сложно управлять сотрудниками. А склонность неукоснительно следовать правилам — желательная, но необязательная метапрограмма.
5. Провести диалог с сотрудником и составить анализ свойственных ему метапрограмм.
6. Соотнести метапрограммы сотрудника с требованиями к должности, которую он собирается занять.
7. Сделать вывод, подходит ли он для выбранной должности.
6. Соотнести метапрограммы сотрудника с требованиями к должности, которую он собирается занять.
7. Сделать вывод, подходит ли он для выбранной должности.
Как использовать метапрограммы в работе с командой: 3 практических кейса
Кейс 1: Пара «Ориентация на цель vs Решение проблем»
Ситуация: команда состоит из сотрудников с двумя метапрограммами. Половина ориентирована на цель, а вторая — на решение проблем.
Задача: организовать работу команды по реализации целей и вовлечь сотрудников с обоими типами мотивации.
Чтобы вовлечь всю команду предложили лидеру проводить регулярные собрания, в которые включить обязательные 3 шага:
Шаг 1 — предложить команде сформулировать/актуализировать стоящие перед ней цели и определить видение желаемого результата. Первый шаг легче дается сотрудникам с ориентацией на цель.
Шаг 2 — поставить перед командой задачу: подумать, какие проблемы мешают сейчас обеспечить этот результат. Это поможет вовлечь сотрудников, которые склонны решать проблемы.
Шаг 3 — предложить команде сформулировать практические действия, которые помогут достичь цели и решить существующие проблемы. Третий шаг объединяет всех членов команды и позволяет формулировать взвешенные решения.
Результат: в ходе таких встреч получилось вовлекать всю команду вне зависимости от типа мотивации.
Кейс 2: Пара «Глобальность vs Детальность»
Ситуация: сотруднику с метапрограммой «Детальность» было сложно найти на совещаниях общий язык с руководителем «Глобалистом». Рассказывая о статусе по своим проектам и задачам, он уходил в мелкие детали, приводил много цифр, имен и дат. Руководитель хотел увидеть всю ситуацию в целом — он начинал нервничать и перебивал словами «давай ближе к сути». У сотрудника складывалось ощущение, что он раздражает начальника, и тот недоволен его результатами.
Задача: помочь наладить коммуникацию.
HRBP присутствовала на совещании и проанализировала диалог работника и руководителя. Провела с работником разговор наедине и порекомендовала начать с общего описания статуса проекта, а детали оставить за рамками. Озвучить их только если у руководителя появятся уточняющие вопросы.
Такой метод оказался непривычным для сотрудника, поэтому в первый раз они совместно с HRBP подготовили выступление по статусу для следующего совещания.
Результат: на следующем совещании работник кратко доложил о статусе проекта, обозначив ключевые пункты. Руководитель был приятно удивлен и задал один уточняющий вопрос, на который у сотрудника был готов ответ.
Ситуация: команда состоит из сотрудников с двумя метапрограммами. Половина ориентирована на цель, а вторая — на решение проблем.
Задача: организовать работу команды по реализации целей и вовлечь сотрудников с обоими типами мотивации.
Чтобы вовлечь всю команду предложили лидеру проводить регулярные собрания, в которые включить обязательные 3 шага:
Шаг 1 — предложить команде сформулировать/актуализировать стоящие перед ней цели и определить видение желаемого результата. Первый шаг легче дается сотрудникам с ориентацией на цель.
Шаг 2 — поставить перед командой задачу: подумать, какие проблемы мешают сейчас обеспечить этот результат. Это поможет вовлечь сотрудников, которые склонны решать проблемы.
Шаг 3 — предложить команде сформулировать практические действия, которые помогут достичь цели и решить существующие проблемы. Третий шаг объединяет всех членов команды и позволяет формулировать взвешенные решения.
Результат: в ходе таких встреч получилось вовлекать всю команду вне зависимости от типа мотивации.
Кейс 2: Пара «Глобальность vs Детальность»
Ситуация: сотруднику с метапрограммой «Детальность» было сложно найти на совещаниях общий язык с руководителем «Глобалистом». Рассказывая о статусе по своим проектам и задачам, он уходил в мелкие детали, приводил много цифр, имен и дат. Руководитель хотел увидеть всю ситуацию в целом — он начинал нервничать и перебивал словами «давай ближе к сути». У сотрудника складывалось ощущение, что он раздражает начальника, и тот недоволен его результатами.
Задача: помочь наладить коммуникацию.
HRBP присутствовала на совещании и проанализировала диалог работника и руководителя. Провела с работником разговор наедине и порекомендовала начать с общего описания статуса проекта, а детали оставить за рамками. Озвучить их только если у руководителя появятся уточняющие вопросы.
Такой метод оказался непривычным для сотрудника, поэтому в первый раз они совместно с HRBP подготовили выступление по статусу для следующего совещания.
Результат: на следующем совещании работник кратко доложил о статусе проекта, обозначив ключевые пункты. Руководитель был приятно удивлен и задал один уточняющий вопрос, на который у сотрудника был готов ответ.
Кейс 3: Пара «Групповое vs Индивидуальное окружение»
Ситуация: руководитель перешла с удаленки в офис и обнаружила, что стала менее продуктивна. Объясняла это большим количеством встреч и совещаний. В календаре часто стояли 2 встречи одновременно. Вдобавок отвлекали сотрудники, которые обращались за помощью и поддержкой.
Ведущей метапрограммой руководителя было «Индивидуальное окружение», но ее должность предполагала работу в коллективе и множество контактов с людьми.
Задача: помочь руководителю увеличить собственную продуктивность.
В ходе разбора ситуации с HR-специалистом пришли к следующим решениям:
1. Выделить в календаре время для стратегически важных задач.
2. В обед уделять время только на еду и общение с сотрудниками.
3. Определить четкие критерии встреч, в которых нужно личное участие.
4. Определить встречи, которые можно делегировать подчиненным и продумать, как пройдет обмен информацией.
5. Планировать список встреч на завтра и использовать правило для приоритезации задач: «Либо точно «ДА» - либо «НЕТ»
Результат: исчезли «пустые разговоры про погоду», сократилось количество «ненужных» встреч и выросла продуктивность.
Ситуация: руководитель перешла с удаленки в офис и обнаружила, что стала менее продуктивна. Объясняла это большим количеством встреч и совещаний. В календаре часто стояли 2 встречи одновременно. Вдобавок отвлекали сотрудники, которые обращались за помощью и поддержкой.
Ведущей метапрограммой руководителя было «Индивидуальное окружение», но ее должность предполагала работу в коллективе и множество контактов с людьми.
Задача: помочь руководителю увеличить собственную продуктивность.
В ходе разбора ситуации с HR-специалистом пришли к следующим решениям:
1. Выделить в календаре время для стратегически важных задач.
2. В обед уделять время только на еду и общение с сотрудниками.
3. Определить четкие критерии встреч, в которых нужно личное участие.
4. Определить встречи, которые можно делегировать подчиненным и продумать, как пройдет обмен информацией.
5. Планировать список встреч на завтра и использовать правило для приоритезации задач: «Либо точно «ДА» - либо «НЕТ»
Результат: исчезли «пустые разговоры про погоду», сократилось количество «ненужных» встреч и выросла продуктивность.
Заключение: эффективность метапрограмм на каждом этапе работы с сотрудником
При найме: Метапрограммы помогают представителям HR-функции подбирать кандидатов с учетом их индивидуальных особенностей. Дают возможность ориентироваться не только на профессиональные знания и навыки, но и на личностные качества. Эти качества определяют, как сложатся взаимоотношения сотрудника с коллегами, и насколько эффективны будут его действия в тех или иных условиях.
При адаптации: Применение метапрограмм позволяет создать сотруднику условия, в которых он быстро освоит новые задачи и привыкнет результативно взаимодействовать с коллегами. Это поможет сократить период адаптации и вывести работника на максимальную эффективность.
При удержании: Метапрограммы дают возможность определить и устранить причины, из-за которых член команды стремится покинуть компанию. Возможно ему сложно работать с сотрудниками, для которых характерна противоположная метапрограмма. Или по должностным обязанностям ему приходится быть исполнителем, тогда как у него развиты навыки организатора.
Если HR-специалист понимает метапрограммы, то может предложить сотруднику сменить должность на более подходящую или скорректировать условия работы.
При адаптации: Применение метапрограмм позволяет создать сотруднику условия, в которых он быстро освоит новые задачи и привыкнет результативно взаимодействовать с коллегами. Это поможет сократить период адаптации и вывести работника на максимальную эффективность.
При удержании: Метапрограммы дают возможность определить и устранить причины, из-за которых член команды стремится покинуть компанию. Возможно ему сложно работать с сотрудниками, для которых характерна противоположная метапрограмма. Или по должностным обязанностям ему приходится быть исполнителем, тогда как у него развиты навыки организатора.
Если HR-специалист понимает метапрограммы, то может предложить сотруднику сменить должность на более подходящую или скорректировать условия работы.
