Кейс роста вовлеченности команды: превратили инициативу сотрудников в 54 млн рублей за 5 месяцев

До 2013 года в России было меньше 10 магазинов Leroy Merlin. В год компания открывала по одному гипермаркету. Руководство поставило амбициозную цель — открывать по 2 магазина в год. А в перспективе еще ускорить рост новых точек продаж.

Перед HR-функцией стояла задача — увеличить результативность сотрудников, привлечь новые кадры и «зарядить» их мотивацией на достижение амбициозной цели. Задачу стали решать через создание корпоративной культуры, которая «превращала» членов команды из наемных работников в совладельцев бизнеса.

Масштабы Leroy Merlin в 2024 году — 112 магазинов, 17 складских помещений и интернет-магазин.

Каким образом компания за 11 лет выросла не на 22 запланированных магазина, а увеличила масштабы в 10 раз, и при чем здесь культура приобщения? Расскажет в статье-кейсе Евгения Борщ, директор по развитию культуры и лидерства в компании Leroy Merlin с опытом 12+ лет.

В статье узнаете:

— из каких 4-х компонентов состоит культура, которая мотивирует команду относиться к бизнесу как к своему;
— как каждому сотруднику от менеджера до линейного персонала влиять на общие результаты;
— каким образом построить и внедрить культуру высокой эффективности на уровне всей компании, опираясь на опыт Leroy Merlin.

Какие 4 компонента создают культуру, которая помогает увеличивать результативность и вовлеченность сотрудников?

Представьте команду, в которой сотрудники не просто сидят на рабочем месте «от звонка до звонка», а максимально вовлекаются и стремятся быть частью общего дела. Не потому, что им выдали KPI на квартал и оштрафуют за невыполнение. А так как видят смысл в работе и «горят» результатом. 

Вот так в компании выглядит культура приобщения.

С помощью этой культуры легче мотивировать команду выкладываться и вместе достигать вершин. Суть культуры приобщения: люди включены в процесс, осознают свою ценность и двигаются к общей цели вместе с компанией.

Leroy Merlin сформировала такую корпоративную культуру, построив ее из четырех компонентах:

1. Хочу — приобщение к стремлению

Сотрудник выполняет задачи не «из-под палки», так как начальник велел. А потому что заинтересован успехе компании и понимает, что его работа — вклад в результат бизнеса. Компания помогает каждому члену команды соединить личные интересы с общими целями. В этот момент мотивация перестает быть внешней. Люди не просто работают — они стремятся быть максимально эффективными.

2. Знаю — приобщение к информации

Мотивация не приведет к результату, если человек не понимает, с какой стороны подойти к задаче. Поэтому в Leroy Merlin обеспечили каждого сотрудника нужной информацией и инструментами. Помогли создать понимание, что происходит в компании и как работает бизнес. Без этого вклад сотрудников малоэффективен.

3. Делаю — приобщение к управлению

Можно хотеть и знать, но если решения принимает кто-то сверху, то инициативность «сдувается». В культуре приобщения сотруднику дают пространство для самостоятельных решений и поддерживают проактивность. Команда может влиять на развитие бизнеса, поэтому становится соавтором успеха компании.

4. Имею — приобщение к результатам

Общий успех делится на всех: сотрудники получают премии, признание, командные бонусы. Когда компания побеждает — выигрывает и каждый член команды.

Культура приобщения Leroy Merlin держится на простой, но мощной формуле: хочу → знаю → делаю → имею. Когда все четыре компонента на месте, они создают команду, которая не просто работает, а «горит делом» и двигает бизнес вперед.

Разберем, что входит в каждый компонент и помогает сделать командную работу максимально продуктивной.

Приобщение к стремлению: вовлекаем команду и зажигаем внутреннюю мотивацию выкладываться на максимум

Чтобы люди хотели быть частью компании, в Leroy Merlin не просто рассказывают о целях, а помогать находить в них личный смысл. Это меняет отношение сотрудников к задачам. «Делаю, потому что надо» превращается в «делаю, потому что мне это важно».

Какие составляющие помогли создать среду, где сотрудник чувствует — его ценят, слышат и поддерживают:

Безопасность и благополучие

Если человек переживает о здоровье или недостатке денег, то ему не до мотивации.

Поэтому базовые потребности команды в приоритете для бизнеса. Компания поддерживает сотрудников не только в сложные периоды, но и в повседневной жизни. Предлагает страховку, бесплатное медобслуживание и справедливые условия труда. В политику Leroy Merlin заложен принцип: сначала — стабильность, потом — стремление к вершинам.

Внимание к индивидуальным целям

У каждого сотрудника свои интересы, амбиции и мечты. Кто-то хочет стать экспертом, кто-то — руководителем, а кто-то просто делать свою работу хорошо и без перегрузов.

В компании не равняют всех под одну гребенку, а помогают каждому выбрать свой путь развития: подобрать обучение по душе или сменить картерный трек. Это встроено в общую стратегию. Так появляется ощущение: «Я не винтик, а часть движения, которым могу им управлять».

EXI-опрос и честная обратная связь

Чтобы понять, что важно людям, достаточно просто спросить. Для этого используют опрос EXI. Он помогает собрать обратную связь от сотрудников, услышать, что работает, а где встречаются проблемы. Формат опроса — открытый диалог. Его цель —  улучшить условия работы и атмосферу в команде.

Опрос «Лидерская среда» для замера «температуры» в команде

Помимо опроса EXI, есть более мощный инструмент для глубинного изучения атмосферы в команде — опрос «Лидерская среда». Он помогает увидеть, как люди воспринимают культуру лидерства.

Примеры вопросов из «Лидерской среды»:

— Есть ли у вас возможности для проявления и развития? В чем они выражаются?
— Поддерживает ли вас руководитель и как это проявляется?
— Какая атмосфера в команде? Как бы вы хотели ее изменить?
— Видите ли вы, что компания дает вам все нужные инструменты? Каких инструментов не хватает?

Регулярный анализ ситуации в команде и «замеры» эмоциональной температуры помогают услышать и понять сотрудников, чтобы вовремя поддержать их. Это «зажигает внутренний огонь», который мотивирует достигать сверхрезультаты.

Приобщение к знаниям: доносим сотрудникам принцип работы бизнеса и показываем, как они могут влиять на результаты

Развитие знаний сотрудников подразумевает не только усиление компетенций и прокачку soft skills. Цель в другом — создать понимание, как работает компания. Чтобы каждый человек в команде знал, откуда берется прибыль и как конкретно его вклад влияет на общий результат.

В Leroy Merlin регулярно проводят воркшопы по стратегии в формате живого разговора. Объясняют:

— куда будет двигаться компания в следующем году;
— почему выбран именно этот курс;
— как каждый сотрудник влияет на достижение стратегических целей

Разбирают на конкретных примерах, чтобы показать, что именно человек может сделать на своей должности, чтобы двигать компанию вперед. Стратегия перестает быть «чем-то сложным, далеким и непонятным», а становится личным ориентиром.

Что помогает погрузить команду в тонкости работы бизнеса:

Игра «Экономика предприятия»

Сотрудникам на примере игры «Монополия» объясняют, как происходит учет доходов и расходов, что такое маржинальность и как ее увеличить, зачем вести учет брака и следить за списаниями. В игре сотрудники «примеряют» на себя управление компанией и видят, как их ежедневные решения влияют на результат. Сложные цифры и непонятные термины превращаются в ясные взаимосвязи.

Прямой диалог с лидерами

Каждый сотрудник может задать любой вопрос топ-менеджменту. Это происходит вживую или письмом. В обоих вариантах общение проходит без посредников, минуя лестницы согласований. Доверие к компании и своему месту в ней растет, когда можно открыто спросить у руководителя бизнеса, зачем запускают новый проект или как выбирается стратегия.

Цифровая площадка знаний и профессиональных сообществ

Руководители Leroy Merlin запустили «ВИКИленд» — портал, где собрано все нужное для развития и понимания ситуации в компании. На площадке проходят обучения, можно найти отчеты, гайды, вступить в профессиональные сообщества, обсудить кейсы, поделиться опытом. Это как внутренняя Википедия, только с живыми людьми, обсуждениями и возможностью не просто читать, а участвовать.

Приобщение к управлению: помогаем влиять на прибыль компании каждому сотруднику от менеджера до уборщицы

«Знаю» и «хочу» — мощное топливо. Но ракета не взлетит, если не нажать кнопку «старт». Поэтому следующий шаг — «делаю». В Leroy Merlin его достигли, позволив сотрудникам самостоятельно действовать, брать ответственность и влиять на результат. Не формально, а по-настоящему.

Право на ошибку

Сотрудник начинает решительно действовать, когда понимает, что это безопасно. Когда нет переживаний: «Вот предложу идею, которая не совпадает с мнением руководителя или не соответствует стандартам предприятия… А меня за это высмеют или уволят».

Поэтому в Leroy Merlin заложено в корпоративную культуру, что ошибаться можно. Каждый сотрудник понимает, что за неидеальную идею его не пристыдят, а поддержат и помогут доработать. Поэтому он включает инициативу и не ждет команд сверху, а начинает менять то, что может изменить сам. Даже если это что-то маленькое и на первый взгляд незначительное.

Развитие лидерского подхода

Речь про то, чтобы каждый был лидером на своем месте. Подход подразумевает: когда члены команды замечают, что можно исправить, то не проходят мимо, а предлагают решение и берут за него ответственность. Это работает на всех уровнях.

Например, сотрудник в торговом зале предлагает переставить товар — и тем самым увеличить продажи. А техник оптимизирует работу склада, потому что лучше остальных знает, как происходит перемещение товаров.

Предложения по улучшениям

У сотрудников есть возможность влиять на работу компании, предлагая идеи для усовершенствования процессов. Улучшения рассматривают, обсуждают, дорабатывают и внедряют.

Работает механизм: Замечаешь проблему или создаешь идею → Описываешь, как можно сделать лучше → Получаешь обратную связь → Видишь результат.

Когда сотрудники понимают, что их идеи реализуются — вовлеченность и мотивация растут сами собой. Такой подход делает людей не просто исполнителями, а совладельцами процессов. Это уже не «бизнес СЕО» — это общий бизнес.

Приобщение к результату: строим систему «зарабатывает компания — зарабатывает сотрудник»

Если команда не чувствует, что ее вклад заметен и ценен, то энтузиазм угасает. Поэтому последний компонент культуры приобщения в Leroy Merlin — «имею».  Это про ощущение справедливости, когда сотрудник вкладывается и получает отдачу.

Как это выглядит на практике:

Командная премия за общий прогресс

Нет разделения на «офис» и «магазин», на «начальников» и «исполнителей». Если команда делает шаг вперед и достигает общую цель, выигрывают все.

Премия за прогресс начисляется всей команде. Это важно, потому что речь не про гонку за KPI, а про совместное движение к результату, взаимопомощь и поддержку друг друга. Создается настрой, когда все работают не против друг друга, а вместе. Помогают, подсказывают, делятся знаниями. Потому что задача не выиграть самому, а победить совместно.

Каждый влияет на результат

В Leroy Merlin нет «маленьких и незначительных людей». Каждый понимает: «Я влияю на результат. Мои действия важны. Мой вклад заметен». Даже небольшие действия влияют на ключевые показатели — это проговаривается на встречах, обучениях, диалогах с лидерами. Сотрудники видят, что их усилия превращаются в конкретный результат, и мотивация автоматически растет.

Регулярные собрания с подведением итогов и анализом прогресса

Каждая команда регулярно собирается, чтобы посмотреть, чего удалось достичь.

Это не сухой отчет по цифрам, а совместный анализ:

— что получилось?
— где сработали лучше обычного?
— кто особенно помог?
— какие идеи оказались эффективными?

Такие встречи помогают закреплять фокус на развитии и достижениях, а не на рутине. Они усиливают культуру обратной связи и доверия: можно говорить открыто, слышать других, делиться идеями.

Признание вклада друг друга

Корпоративная культура Leroy Merlin подразумевает, что с командой делятся не только прибылью, но и признанием. Когда кто-то из команды сделал классную вещь, об этом говорят вслух. Это может быть благодарность от коллеги, похвала от руководителя, упоминание на общем чате. На первый взгляд это мелочь, но на деле — мощный инструмент мотивации, который дает понять: «Меня увидели. Мой труд не прошел мимо и не остался незамеченным».

Есть ли польза на практике: в чем ценность культуры приобщения и сколько она помогает заработать компании?

После внедрения культуры приобщения в Leroy Merlin провели опрос сотрудников и проанализировали финансовые результаты, чтобы увидеть практическую ценность и пользу внедренных изменений.

Ценность для сотрудников:

— развитие лидерских и профессиональных компетенций;
— возможность влиять на результат компании;
— быстрый способ найти лучшие практики и инструменты;
— получить поддержку и ресурсы для реализации инициатив;
— обмен опытом, общение с лидерами направлений, расширении сети контактов.

Ценность для компании:

— развитие культуры приобщения и культуры улучшения;
— синхронизация цифрового офиса и магазинов;
— рост ключевых показателей компании;
— масштабирование лучших практик и проектов;
— формирование новых стандартов.

Результаты культуры приобщения за 5 месяцев в цифрах:

✔ Поступило 2701 предложений по улучшению от 1437 сотрудников.
✔ Реализовано 436 предложений и инициатив.
✔ Масштабировано 41 предложение по улучшению.
✔ Эффективность проекта за счет внедрения и масштабирования инициатив — 54 млн рублей.

Результаты за 11 лет — открытие 112 магазинов, 17 складских помещений и интернет-магазина.

Leroy Merlin масштабировалась, потому что предоставила сотрудникам возможность участвовать в развитии бизнеса и влиять на его показатели. Это помогло на практике убедиться, что культура приобщения — не идеология, а эффективный инструмент роста компании.