Как замотивировать сотрудников разных возрастов

Статья опубликована в журнале «Финансовый директор»

В каких случаях наем совсем юного сотрудника может стать хорошей инвестицией и чем, помимо денег, заинтересовать опытных специалистов, читайте в статье.

В вопросе мотивации я бы не стал придавать большое значение разделению сотрудников на возрастные группы. Мне кажется, что лучше опираться на модель ситуационного руководства. Согласно ей есть две оси координат: ось «Могу» и ось «Хочу». «Могу» значит «Умею делать», а «Хочу» значит «У меня есть мотивация что-то делать». Это не имеет отношения к возрасту сотрудника, а относится лишь к той задаче, которую он в данный момент выполняет.

Но в определенных ситуациях я бы разделил сотрудников на три условные группы, чьи потребности и ожидания от рабочего процесса различаются в зависимости от возрастов:

первая — 20–30 лет;
вторая — 30–40 лет;
третья — 40–50 лет.

Сотрудники 20–30 лет

Сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет еще не обладают внушительным опытом, и многие из них имеют большое желание обучаться и развиваться. У молодежи много энергии и стремлений, и она живет по принципу «Вижу цель — не вижу преград». Такие сотрудники готовы к риску и не боятся барьеров и сложных задач. Эти кадры хотят резкого старта и желают построить головокружительную карьеру.

По моему опыту, юных сотрудников можно разделить на две категории. Первая — это те, кто готов работать за базовые деньги и за идею, по крайней мере, на старте. А вторая категория — это молодые специалисты, которые требуют высокую зарплату сразу после вуза, вызывая этим недоумение рекрутеров.

Если вам попался кандидат из первой категории, я бы рекомендовал рассмотреть его как удачную инвестицию. Ведь он будет работать много и активно за невысокую плату. Часто для такого специалиста масштаб проекта и уровень позиции в нем значат больше, чем финансовая компенсация.

Мнение эксперта

Современные молодые люди считают гибкость естественной составляющей любой работы. Устойчивые правила компании могут восприниматься как избыточные ограничения. Важно разъяснять необходимость тех или иных требований, а не занимать позицию «так принято и точка».

Марина Миронова, директор по персоналу ИК «Велес Капитал»

Сотрудники 30–40 лет

Сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет уже имеют накопленный опыт. В какой-то момент задора и энергии становится меньше. Эти члены команды ждут четких договоренностей и понятных правил взаимодействия в рамках всех рабочих процессов.

Людям из данной категории важен налаженный процесс и обеспечение продуктивной работы в команде, где не нужно тратить энергию на конфликты и спорные ситуации. Эта аудитория обычно говорит о важности смысла. Он должен присутствовать на всех этапах деятельности. Если сотрудники понимают, ради чего создают тот или иной продукт или зачем меняют стратегию, то делают свою работу с большей мотивацией и вдохновением. Таким людям важен баланс разумного микса статуса и достойной компенсации.

Мнение эксперта

В работе с людьми от 30 до 40 лет важно уметь поставить четкую задачу с учетом индивидуальных особенностей, при этом обязательно обозначить смысл ее решения.

Марина Миронова, директор по персоналу ИК «Велес Капитал»

Сотрудники 40–50 лет

Кадры в возрасте от 40 до 50 лет обычно четко понимают свои цели, задачи, зоны полномочий и хотят выполнять свою работу в спокойном и комфортном режиме. У них накоплена большая база знаний, которая позволяет быть максимально самостоятельными и независимыми.

Мой опыт показывает, что для многих сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет важен вклад, который они оставят после того, как покинут компанию. Именно из-за этого они готовы делиться опытом и передавать свои знания другим. Значимость статуса для опытных сотрудников в какой-то степени может снижаться. Зато важность материальной составляющей работы по-прежнему высока. При этом на первый план также выходят надежность и защищенность компании, стабильность собственной позиции в ней.

Как заинтересовать взрослых сотрудников

Предложите сотрудникам с большим опытом проводить обучающие мероприятия как внутри компании, так и вне ее. Например, один из руководителей подразделения в организации, где я работала директором по персоналу, достиг стеклянного потолка. Чтобы удержать сотрудника, руководство предложило ему обучиться на бизнес-тренера. Мы договорились с нашим профильным вузом, где сотрудник смог развивать себя в роли преподавателя.

Елена Корбут, экс-заместитель генерального директора по работе с персоналом ПАО «Компания “Сухой”», коуч, консультант по карьере

Как организовать сотрудников всех возрастов

Существует два эффективных инструмента командообразования, которые можно использовать как кроссфункционально, так и внутри отдела.

«На — Дай»

«На» — это то, что вы готовы отдать, а «Дай» — это то, что вы хотите попросить. Когда мы работаем с корпоративными командами, то иногда проводим такое упражнение. Задаем сотрудникам вопросы: «Чем ты готов поделиться со своей командой? А что бы хотел попросить у своей команды?» Это можно сделать персонально, в формате диалога участников. Или же в кругу сотрудников, пообщавшись открыто с командой как с единым организмом. После этого упражнения у сотрудников появляется большее понимание того, на кого и в чем можно положиться, а также осознание, что иногда полезно просить о помощи.

Инструкция по применению

Нужно задать себе такой вопрос: «Что моя команда должна знать обо мне, чтобы наше взаимодействие было максимально продуктивным?» Ответы могут быть разные. Например, кто-то предпочитает, чтобы к нему обращались по конкретным вопросам с утра, а вечером записывали голосовые сообщения. Кто-то может четко оговорить: «Мне не нужно рассказывать красивые истории, просто дайте мне результат». Нужно, чтобы сотрудники четко понимали, кто в команде за что отвечает, на что способен и какими особенностями характера обладает. Ведь тогда атмосфера становится более комфортной и общая работоспособность растет.