
Как HRD, HRBP и T&D наладить коммуникацию с внутренним заказчиком, который не хочет взаимодействовать?
Почему так происходит? Одна из причин — заказчик не слышит HR-функцию. Думает, что его видение единственно верное, и он лучше знает, что нужно делать. HRD, HRBP, T&D сложно доносить лидеру новые идеи и предложения, потому что руководитель не готов к ним прислушаться.
Такие ситуации могут приводить к тому, что команда с трудом выполняет KPI, а компания достигает поставленных целей.
Как донести свои предложения до руководителя, если он сложно идет на диалог, расскажет в статье Лариса Беседовская. Бизнес-тренер, фасилитатор, коуч с международной сертификацией PCC ICF. МВА с опытом управления 17+ лет.
Из статьи узнаете, какие причины мешают построить результативную коммуникацию с заказчиком. Разберетесь, как их преодолеть, чтобы организовать взаимодействие с максимальным результатом. И поймете, что делать в ситуации, когда кажется, что установить коммуникацию невозможно.
Что такое результативная коммуникация?
Смысл коммуникации заключается в ее конечном результате. Если в ходе обсуждения он достигнут, то коммуникацию можно считать результативной.

Почему так происходит? Нет командных принципов и общей цели, личная неприязнь, неумение сдерживать эмоции, желание перебросить ответственность на другого.
Почему HRD, HRBP и T&D не могут найти общий язык с внутренним заказчиком?
Занимает позицию «не буду ничего объяснять, сами разбирайтесь и предлагайте решение». Возникает парадоксальная ситуация: заказчику нужен результат от HR-функции, но он не дает вводную информацию, чтобы найти выход.
Когда HR-специалисты получают задачу вне контекста, им требуется время для погружения, сбора информации и качественной проработки. Но заказчик этого не хочет понимать. Также сложность создают «горящие» сроки — решение нужно найти экстренно.
Задача поставлена неконкретно, и каждая сторона понимает ее по-своему
Заказчик поверхностно формулирует, какой результат хочет получить. Возникает ситуация: HR-специалист тратит время, генерит идеи, разрабатывает решение, презентует, а итог не совпадает с видением руководителя. Вроде поработали, а результата нет.
Например. В компании большая текучка кадров. Нужно ускорить адаптацию новичков. Заказчик ставит задачу HR-отделу — быстро разработать программу адаптации. HR-специалист бросает все силы на поиск решения, за 2 недели записывает обучающий видеокурс, презентует заказчику.
Руководитель говорит, что программа не подходит, потому что требовалось организовать практическое обучение на местах.

Он может быть не доволен ситуацией в компании и критиковать работу HR-специалистов. Но при этом не ставит в известность HRD или HRBP, а обращается к вышестоящему руководству с жалобой на работу HR-функции.
Например, может озвучить их недоработки на совещании, чтобы оправдать недостатки своего подразделения. Это показатель, что в компании не налажена коммуникация, и открытый честный диалог невозможен.
Причины, из-за которых нарушается коммуникация с внутренним заказчиком
Негативный опыт одной из сторон и предвзятое отношение
Внутренний заказчик пробовал работать с HR-функцией, но результат его не устроил. Поэтому относится к HR-специалистам скептически, не верит в успех сотрудничества и не хочет тратить на него время. Убежден, что коммуникацию выстроить не удастся, либо она вовсе не нужна.
Неумение вести диалог
Каждая из сторон сосредоточена на собственной цели. Не хочет слышать о компромиссном варианте. В разговоре присутствует грубая критика, взаимные обвинения, обесценивание другого. Обсуждение не получается, стороны спорят и ссорятся.
Нет опыта взаимодействия
Ситуация возникает, если компания ранее работала без HR-функции. Руководитель привык самостоятельно выстраивать процессы, искать сотрудников и проводить интервью. Он воспринимает HR-специалистов как помеху. Такое отношение создается по двум причинам: к HR-функции пока нет доверия, и в компании нет ясности, как теперь будут идти процессы с ее участием.
Нет конкретных договоренностей об общей цели
Цели HR-функции и руководителя не совпадают. К примеру, задача HR-функции — привлечь в штат людей любой квалификации, чтобы выполнить поставленные KPI по найму. В дальнейшем их можно обучить. А задача руководителя подразделения — набрать только узкопрофильных специалистов, которые смогут с первого дня показывать результат без обучения. Стремление к разным целям приводит к конфликту.
Как быть, если внутренний заказчик не хочет коммуницировать?

Но практика показывает, что в отдельных случаях невозможно выстроить идеальную коммуникацию, которая обеспечит максимальный результат. Возникает патовая ситуация — HR-функция и руководитель не могут работать в области общих договоренностей, но им нужно выполнять совместное дело.
Если наладить эффективную коммуникацию не получается, то можно построить оптимальную коммуникацию. Способ заключается в том, что HR-функция сводит к необходимому минимуму вмешательство в действия руководителя, но заключает с ним взаимные договоренности. Согласовывает, как быть полезными друг другу и совместно работать на общий результат. Закрепляет договоренности письменно.
Пошаговый план, как выстроить коммуникацию с внутренним заказчиком
1. Подготовиться к диалогу. Сформулировать, в чем конкретно проблема коммуникации. Проанализировать, почему заказчик не слышит HR-специалиста. Продумать варианты, как помочь заказчику услышать предложения HR-функции.
2. Проанализировать, какие были попытки найти общий язык, и почему они провалились. Посмотреть на ситуацию с позиции заказчика. Это поможет увидеть ошибки, которые мешают выстроить результативную коммуникацию.
3. Конкретизировать свою цель и цель заказчика. Разобраться, где цели пересекаются, и как вы можете помочь друг другу в их достижении. На основании точек пересечения сформулировать общую цель.
4. Погрузиться в специфику работы заказчика. Изучить терминологию и базово освоить технические особенности его деятельности. Собрать максимум информации о подразделении, с которым предстоит коммуницировать. Информация нужна на уровне цифр и фактов. Важно понять, как работает бизнес, и на чем сфокусировать внимание в первую очередь.

6. Подготовить и задать вопросы, которые помогут максимально раскрыть проблему заказчика и перевести ее в задачу. Примеры вопросов:
— в чем проявляется проблема?
— как долго ее наблюдаете?
— какие были попытки решить проблему?
— почему они потерпели неудачу?
7. Свериться по задаче. Убедиться, что обе стороны понимают ее одинаково. Если это не так, то вернуться к обсуждению и сформулировать общее видение.
8. Если нельзя сразу предложить обдуманное и взвешенное решение, то взять паузу на несколько дней для детальной проработки дальнейших действий.
9. Договориться, как часто и в какой форме пройдут следующие встречи. Согласовать, кто и каким образом проконтролирует выполнение принятых решений.
10. Если в коммуникации задействованы другие специалисты, согласовать, как конкретно они будут взаимодействовать. Организовать встречу с ними и ознакомить с задачами, за которые они будут ответственны.
11. Регулярно контролировать выполнение принятых решений. Отслеживать сложности и препятствия, которые могут возникать. Своевременно корректировать решения с учетом обстоятельств.
Кейс: как наладить взаимовыгодное сотрудничество с руководителем, который не желает выстраивать диалог?
Задача: Построить коммуникацию с жестким руководителем. Он требовал максимальную конкретику на основе цифр и фактов, не допускал «словоблудия». Не хотел работать в команде с HR-функцией.
Решение:
1. Провели стратегическую сессию, на которой проанализировали причины, которые не позволяют построить коммуникацию с руководителем.
2. Команда определила основную причину: HR-функция строит взаимодействие по принципу «много слов, мало дела». Это вызывает раздражение у руководителя, который не приемлет длительные разговоры с размытой конкретикой.
3. Сотрудники договорились построить коммуникацию в той форме, которая для руководителя приемлема. Максимально конкретизировали каждое предложение или рекомендацию HR-функции. Усилили цифрами и фактами.
4. Представители HR-функции стали направлять руководителю резюме соискателя с письменной аргументацией в виде списка из 3-х пунктов, почему важно выбрать именно его.
5. Назначили 3 варианта даты и времени для проведения собеседования с предложением руководителю выбрать удобное.
6. Согласовали, что HR-специалист будет всегда присутствовать на собеседовании с новым кандидатом. Это показывало руководителю заинтересованность HR-функции. Резюмировали вместе с руководителем каждую встречу, письменно фиксируя три плюса и минуса кандидата.
Результат: Дистанция между HR-функцией и руководителем осталась прежней, но увеличилась результативность. HR-специалист стал принимать непосредственное участие в найме сотрудников, мог использовать свои знания и опыт для выбора подходящего кандидата, а также влиять на принятие окончательного решения.
Кейс: как выстроить коммуникацию с руководителем технического отдела, который не воспринимает HR-функцию всерьез?
Задача: наладить результативную коммуникацию с руководителем технического отдела, который не желал вести диалог. У руководителя было сформировано пренебрежительное отношение к представителям HR–функции. Воспринимал их как «девочек», которые мало что понимают в инженерной области.
Решение:
1. Провели стратегическую сессию. Члены команды проанализировали, какие каналы используют для контакта с сотрудниками технического отдела.
2. Определили, что из-за трудностей устной коммуникации взаимодействие между подразделениями сведено к деловой переписке, которая стала формальной.
3. Приняли решение, что HR-специалистам нужно погрузиться в специфику работы технического отдела и разобраться в основных деталях работы тех.специалистов. Результат: представители HR-функции научились говорить с инженерами на одном языке и понимать друг друга.
4. Начали выстраивать личное взаимодействие и уменьшили объем переписки.
5. Выстроили коммуникацию с руководителем через понимание проблематики и технических тонкостей работы его отдела. Наладили эффективное взаимодействие.
Результат: Изменили в положительную сторону отношение руководителя технического отдела к HR-функции. Построили результативную коммуникацию между подразделениями и начали совместно работать на достижение общих целей.
Когда коммуникация налажена, стороны без труда понимают друг друга. Им легко формулировать вопросы и получать ответы, которые помогают эффективно решать проблемы. Формируется умение спрашивать, отвечать и слушать друг друга так, чтобы добиться максимального взаимопонимания и результативности.
Резюме:
2. Если не получается построить результативную коммуникацию, то наладьте хотя бы оптимальную коммуникацию, чтобы совместно работать на общий результат.
3. Перед началом диалога сформулируйте общую цель.
4. Погрузитесь в специфику работы заказчика, изучите терминологию и соберите максимум информации о его подразделении. Это упростит взаимодействие.
5. Регулярно контролируйте выполнение принятых в ходе коммуникации решений. И своевременно корректируйте решения с учетом обстоятельств.

Смотрите также
-
Как сформировать и какими ценностями объединить команду «куста»? Разбор антикейса
Как выстроить команду на региональном уровне и организовать эффективное взаимодействие между филиалами, расскажет в статье-кейсе Татьяна Ковалева. Лидер практики личностного развития theTeam. -
Итоги вебинара «Нейробиология команд: новые – «давно забытые» старые фокусы внимания лидеров в эпоху неопределённости»
На вебинаре обсудили, как современные открытия в нейробиологии помогают глубже понять работу команд, чему стоит обучать лидеров, какие условия необходимо создавать для эффективного управления и как оценивать результаты их работы в изменяющихся условиях. -
Бизнес меня не слышит: как HRD, HRBP и T&D «продать» руководителю идеи по развитию команды и стать незаменимым партнером для бизнеса?
В статье узнаете, почему иногда лидер не слышит HRD, HRBP и T&D, каких результатов ждет от HR-функции, и как «продать» лидеру мероприятия по развитию компании, чтобы стать партнером для бизнеса. -
Как HRD, HRBP и T&D наладить коммуникацию с внутренним заказчиком, который не хочет взаимодействовать?
Узнаете, какие причины мешают построить результативную коммуникацию с заказчиком. Разберетесь, как их преодолеть, чтобы организовать взаимодействие с максимальным результатом.