«Дорогу осилит идущий,» — интервью с Тимуром Соколовым о жизни, семейных ценностях и сотрудничестве с компаниями из Forbes-200

Статья опубликована на сайте бизнес-журнала «Жажда»

Тимур Соколов уже много лет создаёт и внедряет программы по развитию бизнеса, лидерского потенциала, личной эффективности и финансов. Он содействовал рождению нескольких сотен бизнес-проектов и компаний. Пройдя обучение у лучших западных менторов, Тимур активно применяет полученные знания и опыт на практике. В интервью «Жажде» он рассказал о непростом пути к успеху, а также поделился подробностями своей деятельности.

– Кем вы мечтали стать в детстве? Где выросли и учились?

– Я родился в семье военнослужащих и всё детство провёл в разных гарнизонах. Уже в сознательном возрасте, в 12 лет, я приехал в Москву. Отца наградили медалью «За боевые заслуги», он попал в пул талантов, и его направили в столицу для решения определенных воинских задач.

Все детство я провел в Новгородской области, в городе Старая Русса. Поскольку мой отец был офицером, который любит свою Родину, то и я, конечно же, хотел быть военным, как папа. У нас и игры все были такие: «Зарница», «Казаки-разбойники», «Танчики», «Городки», в партизан. Мы вырезали бумажные звёздочки, ордена, медали и представляли себя солдатами.

Когда мы переехали в Москву, у меня появился еще один интерес —  спортивный. В этой сфере я достаточно активно развивался, дважды выигрывал чемпионат России, стал мастером спорта по рукопашному бою, но в итоге решил двигаться в сторону бизнеса и соответствующего образования.

Некоторое время я подрабатывал на мойке в техцентре «Варшавский». Помню, я инвестировал подаренный папой рубль в ведро и губку. Приходил, мыл дорогие красивые машины, смотрел на их владельцев, бизнесменов, и пытался понять, чем же они занимаются.

Поэтому у меня было несколько стадий мечтаний: сначала хотел быть военным, а потом – предпринимателем, и уже в более сознательном возрасте я пришел к тому, чем занимаюсь сейчас.

Самое первое мое образование — это Московская юридическая академия МВД Российской Федерации, которую я окончил. Потом я служил в органах внутренних дел, откуда уволился в достаточно молодом возрасте, потому что хотел для себя чего-то другого.

— Вы позиционируете себя как ключевого эксперта по стратегическому развитию и формированию культуры лидерства в организациях. Поясните, что это означает. В чём конкретно заключается ваша работа?

– Долгий период занятий спортом и моя спортивная карьера в какой-то степени отражают то, чем я занимаюсь сейчас. В 2000-х годах, когда я попал в бизнес-контекст и соприкоснулся с отраслью HR и корпоративного обучения, меня захватила эта тема — помогать взрослым людям становиться эффективными на своих позициях. Я всегда любил команды и верил в них. Несмотря на большое количество разных образований, которые я получил (от персонального коучинга до управленческого консультирования), я выбрал ту часть, которая была связана с командами.

Я помогаю лидерам компаний и лидерам функций российских и международных корпораций топ-уровня создавать команды, способные достигать максимальных результатов.

Вот лишь небольшая часть компаний, которым theTeam помогла построить сильные команды и достичь высоких результатов

У меня есть несколько предметных областей. Первая — это культура, то есть всё, что связано с культурой достижений, с культурой лидерства. Второе – всё, что связано со стратегией и пониманием компании, куда и как двигаться (это стратегическое планирование, стратегическое развитие). И некий ресурс и актив — мы работаем с командами, которые и реализуют эти стратегии. Вот таких три связки: стратегия, команды как инструмент, команды как актив, которые работают над реализацией стратегии. Мы работаем через культурный код и через отношение людей к делу, мы формируем то пространство, в котором это возможно.

– Вы являетесь основателем компании theTeam. Расскажите, пожалуйста, об этом бизнесе: как пришла идея основания, какие услуги оказываете, кто ваши клиенты.

– В 2000 году я попал в отрасль рекрутмента на рядовую позицию в одну из тренингово-консалтинговых компаний. Тогда как раз только формировался рынок обучения, мне эта тема показалась интересной, и я переключил своё внимание на неё – начал продавать услуги по внутрикорпоративному образованию и развитию сотрудников. Затем ту компанию, в которой я работал, поглотил один из наших холдингов, и собственник компании стоял перед выбором, что делать дальше. В итоге он продал эту свою компанию, а другую создавать не стал. И тогда у меня появилась шальная мысль: я пришёл к команде сейлзов и тренеров и сказал: «А почему бы нам не попробовать самим?» За пару лет мы хорошенько разогнались и построили успешную компанию.

А потом я случайно стал тренером. Для участия в большом выездном проекте нужно было отправить шесть тренеров, но один из них заболел. Ко мне пришла команда: «Тимур Анатольевич, хотите вы этого или нет, но вы будете шестым тренером, который полетит вместе с нами, чтобы проводить программу». Я сказал: «Где я и где тренинги! Это настолько далеко от меня». Ребята ответили: «Будете просто делиться практикой и опытом».

Когда я вернулся в Москву, мне позвонил заказчик и сказал: «Тимур, мы хотим продолжить работу с нашими командами, но только чтобы тренером был ты». Обалдели все! И вот здесь я что-то такое почувствовал, после чего начались другие заказы и проекты.

Я стал тренером, получил различные профильные образования, с головой ушёл в тему педагогики и понимания людей, команд, функций, процессов, стратегии. В 2011-2012 годах я установил абсолютный рекорд – провёл 220 тренинговых дней за 1 год, совершил 80 перелетов. Следующий год был примерно такой же. Я понял, что нужно что-то менять. Я, конечно, сильный, но не железный, не вечный.

К тому же мне уже хотелось другого масштаба: в подходе, в деятельности, в продукте, во влиянии на бизнес. Я видел, что многие компании занимаются всем подряд: коммерческими программами развития, коммуникациями, проектной деятельностью. А ниша стратегического развития команд свободна.

Я загорелся этой идеей, мне хотелось в этом основательно разобраться. Мы придумали название бренда, логотип – theTeam и голубая точка. Я спросил дизайнера: «А почему так просто?» И он ответил: «Потому что просто команды — и точка». Да, theTeam — и точка, то есть всё про команду. Максимально понятное позиционирование.

На сегодняшний день мы делаем масштабные проекты для корпораций нашей страны, проводим сессии стратегического планирования для команд ведущих компаний, реализуем комплексные программы развития для достижения максимальных результатов.

– Вы также являетесь президентом Академии тимшейперов. Поясните, пожалуйста, нашим читателям, кто такие тимшейперы и чем они занимаются.

– В настоящий момент наш образовательный проект называется «Академия экспертов theTeam», а внутри нее есть направление тимшейперства. Тимшейперство — это новая экспертная роль, которая является интеграционной и включает в себя в нашей методологии 10 ролей (пять педагогических и пять организационных). Когда мы говорим про тимшейпер-компетентного руководителя и эйчара, мы имеем в виду, что это тот эксперт, который обладает комплексной экспертизой и способен быть стратегическим партнером по развитию своих команд, потому что обладает стратегичностью, системностью и комплексностью.

Тимур лично проводит лекции в Академии theTeam

Данная компетенция выделилась в процессе реализации большого количества проектов. Работая с командами для достижения максимальных результатов, мы увидели и четко осознали, что к этой цели невозможно прийти только через какой-то один инструмент: тренерство, консалтинг, фасилитационные сессии или коучинг. Существует целый комплекс активностей, которые необходимы команде на разных этапах.

Современные команды — это особый актив, с которым нужно работать по-особенному, не только через призму менеджмента. Мы часто говорим о том, что классический менеджмент устарел и сейчас более актуален менеджмент вовлечения.

Тимшейперство как раз про то, как работать с потенциалом команды, как ее вовлекать в достижения и сделать так, чтобы это была не группа людей, где каждый сам за себя, а коллектив, который объединяется одной целью, становится командой, в синергии создает максимум того, что может быть, где все работают на общий результат, параллельно достигая и своих целей.

— Чем отечественные практики управления персоналом отличаются от западных? Какие эффективнее в наших реалиях?

— Многие методики, которые сегодня используются в нашей стране как лучшие практики по управлению персоналом, рождены в России. Однако фундаментальные технологии были принесены к нам из-за рубежа — иностранными школами. Там все, что связано с корпоративной культурой, миссией, ценностями, командными принципами, с подходами к планированию, стратегированию, внедрению, целеполаганию, уже давно стандартизировано. Причиной тому стала сама предпринимательская и корпоративная история, которая длиннее во времени, чем у нас, и, соответственно, накопленный опыт создания компаний и их развития больше.

Я благодарен этим школам. Начиная с 2000 года и до ковидных сложностей я летал по всему миру, обучался у большого количества мировых «светил». Одним из моих первых тренеров был Стивен Кови – величайший эксперт в сфере менеджмента. Таким образом, например, в нашей компании методологическая база лежит на трех китах — это западные школы, мой практический опыт, который измеряется тысячами часов, и невероятная экспертиза нашей команды, с которой мы сегодня создаем крутые продукты.

В России свои особенности менеджмента и бизнес-среды, и исходя из этого развиваются свои уникальные управленческие практики — такие, например, как институт наставничества и бережливое производство.

— Как события после 24 февраля 2022 года отразились на вашей деятельности?

— Я не знаю, кого благодарить — высшие силы или матрицу, в которой мы живём, но с момента, когда я пришел в отрасль, и по сегодняшний день мы находимся в положительном тренде. И любой, будь то отраслевой, мировой или кризис в стране, он всегда нам на руку, так как он пробуждал нашу востребованность и во время него мы всегда интенсивно росли.

Почему? Потому что мы являемся стратегическим партнером по развитию, поддержке, внедрению, пересборке. В любые неопределенные времена, когда компании непонятно, что делать, мы обладаем технологиями и практиками, которые могут помочь команде собраться, сфокусироваться, сконцентрироваться на достижении сверхзадач и сверхцелей. Мы можем помочь организациям понять, что сейчас должно быть точкой главного приложения, чтобы не разрушить и не потерять компанию, а, наоборот, приумножить то, что есть. Такая компетенция есть далеко не у всех топ-менеджеров и руководителей. И наша сильная компетенция в любое время – приходить в топ-команду, вытаскивать её из созданной проблематики, искать и находить правильные решения. Поэтому сейчас наше время, и после произошедших событий, конечно же, мы нарасхват.

Кроме того, что мы в целом нужны с точки зрения стратегического планирования и взаимодействия с командами, из-за последних событий рынок глобального консалтинга сильно изменился, и многие компании, а также эксперты, оказывавшие похожие услуги, ушли. «Большой четвёрки» в России больше нет, профессура из ряда крупных учебных заведений покинула нашу страну, некоторые университеты отказались от западной экспертизы. Мы шли к этому достаточно долго, ведь нам нужно было пробиваться через прочную стену наших конкурентов. А сейчас они исчезли, и российские корпорации развернулись в нашу сторону со словами: «А вот и вы!»

Сегодня у нас «вход в клиента» сильно сократился. Если раньше мы выстраивали отношения по два года, чтобы начать сотрудничество, то сейчас весь топ из Forbes-200 сам стремится к нам. Им хочется иметь нашу экспертизу, потому что мы одни из надежных, фундаментальных партнеров, которые сегодня находятся здесь, обладают невероятной практикой и могут ее успешно имплементировать.

На прошлогодней зимней сессии theTeam я сказал команде такую фразу: «Ребята, смотрите, такого предпринимательского шанса, который у нас есть сейчас, больше никогда не будет. Поэтому мы должны с вами построить великую корпорацию, которая будет поддерживать наши компании на совершенно ином уровне».

— Можете обозначить главные проблемы российского бизнеса на сегодняшний день?

— Я не буду говорить о банальных проблемах, которые известны всем (к примеру, нарушены цепочки поставок, логистика). Скажу об основных трудностях, с которыми сейчас сталкиваются лидеры и их команды.

Первая серьезная проблема — высокий уровень неопределенности и турбулентности, в котором мы живем. Решения, которые сегодня принимают топ-команды, через несколько месяцев могут привести не к тому результату, которого бы им хотелось. Мы не можем сейчас строить прогнозы: продадим столько, построим столько, заработаем столько. Однако мы можем попробовать спроектировать то, к чему хотим прийти.

Вторая проблематика находится в плоскости общего настроения, состояния, какого-то глобального страха сотрудников компаний. Страх перед будущим сильно сковывает, лишает движения, креативности, и это, в свою очередь, тотально снижает продуктивность.

И третья важная проблема — неумение быть гибкими и адаптивными. Любой человек по природе своей хочет постоянства и стабильности. Однако сейчас это невозможно. Сегодня в бизнесе выигрывают те, кто неустанно все пересобирает: команду, стратегию, подход, продукт. Поэтому на смену внутреннему сопротивлению сотрудников и отсутствию гибкости должна прийти тотальная адаптивность.

— Что вас отличает от других предпринимателей?

— Во-первых, я невероятный оптимист. В какой бы ситуации я ни находился, я всегда верю в лучшее, верю в себя, в свою команду.

Во-вторых, я считаю себя вовлекающим лидером. Я с легкостью вовлекаю команду в смыслы. И в этом наша сила: в рамках компании мы не просто зарабатываем деньги, мы пропитаны смыслами, большой идеей поддержки людей, команд и компаний.

В-третьих, мне кажется, я отличный босс. Может быть, нескромно так говорить, но у меня есть ощущение, что моя команда очень любит меня. Я и сам безгранично люблю ее и являюсь человекоориентированным руководителем. Когда нужно, я могу похмурить брови, но в основном я максимально поддерживающий руководитель, который верит в свою команду до последнего. Все это командой очень ценится.

– Были ли у вас «падения» в вашей деятельности? И если были, то как вы себя мотивировали, чтобы подняться и идти дальше?

– Конечно, было очень много разного на пути: и предательские партнерства, и кризисы. Но одним из самых сложных для меня стал период пандемии: ограничения, запреты, работа онлайн. Перед началом пандемии у меня был плотно забит календарь, я осознавал 80% своих командировок, понимал загруженность моей команды.

Но с началом строгих ограничений я действительно серьезно испугался. Я возвращаюсь из очередной командировки, открываю почту и вижу 22 письма с отказами от наших клиентов. А надо понимать, что мы не работаем с точечными запросами. Мы работаем с командами на системном уровне. Наши контракты — это крупные проекты длительностью несколько лет.

И вот я читаю первое письмо от одной уважаемой металлургической корпорации: «Тимур, ничего личного, пока ставим все на стоп». Я нажимаю delete, и у меня очищается дата в календаре. Открываю дальше. Там письмо от одного из топ-банков: «Тимур, ничего личного, но проект на будущий год морозим». Опять delete. Захожу дальше. Там лидеры страхового рынка: «Тимур, к сожалению…» Потом IT и т. д. Я прохожу по всему списку, нажимаю delete, delete, delete, затем смотрю на календарь, а он чистый. Я реально на 1,5 часа залипаю в стену, потому что не понимаю, что происходит. Такой был успешный и востребованный, и вдруг я теряю весь бизнес, который у меня был запланирован на будущий год.

Две недели я был в состоянии серьезного напряжения. Я думал: «Надо менять образование, надо идти куда-то учиться. Что же делать?» А потом, в какой-то момент, паника рассеялась, я начал вытаскивать себя и команду. Мы провели свою стратегическую сессию, переупаковали все в онлайн-форматы, быстро освоили все необходимые инструменты. И вышли со встречным предложением.

Практически весь этот год мы провели в онлайне, но это позволило нам нарастить еще одно направление бизнеса. После завершения пандемии те, кто был в основном в онлайне (80%), они там и остались, а те, кто привык к офлайну, просто дождались и потом вернулись.

— Какие советы вы дали бы молодым предпринимателям, которые решили открыть свое дело в 2023 году?

— Есть люди двух типов: исполнители, которые исполняют, и предприниматели, которые предпринимают. Исполнители не могут придумывать. Они могут реализовать то, что придумал кто-то другой. И такие люди в команде нужны, их нанимают на работу. Предприниматели – это те, которые придумывают. И у нас в любой момент времени есть окно возможностей под ту идею, которая рождается в голове у предпринимателя.

Так вот, предпринимательская история в том, что нужно пробовать и делать, потому что хорошая идея проявляется только через практическое применение. Есть такая фраза: «Вселенная платит за действие». То есть мы не знаем, как оно будет, но если ничего не предпринимать, то не будет ничего вообще.

Поэтому первый совет: не лишайте мир своих идей, проявляйтесь и пробуйте. Начав простую историю, мы не всегда понимаем, во что она может вырасти. С чего-то простого когда-то начинались и Facebook, и Evernote, и Instagram. Это просто была чья-то предпринимательская идея. И очень важно ее не похоронить внутри своего сознания.

Второй совет я когда-то подсмотрел в книге Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!». Он усилил осознание, что предприниматель — это тот человек, который должен быть готов к риску, должен понимать, что не все его идеи выстрелят и стартанут. Брэнсон об этом классно сказал: «Если я понимаю, что я проигрываю и что я проиграю, я делаю это как можно раньше». Это не про то, что я слаб духом или сомневаюсь в себе. Нет, это о другом: если я объективно вижу, что моя идея не взлетела, не нужно дальше закапывать себя в психологическую ловушку прошлых вложений, надо двигаться дальше.

— Мешает ли занятие бизнесом личной жизни?

— Я действительно одержим своей деятельностью, всем, что я делаю. Я работаю очень много, с раннего утра до позднего вечера, как и многие успешные предприниматели. Но мне каким-то образом удалось сбалансировать жизнь и работу, достичь идеального состояния work-life balance. Хотя, наверное, я сейчас немного лукавлю, потому что бизнеса в жизни остается все равно много.

На старте моего бизнеса (с 2000 до 2009 года) у меня был очень серьезный перекос в сторону работы, поэтому были напряженные отношения в семье. Если 220 тренинговых дней в год, то это значит, что меня дома нет. Конечно, это дало существенный бизнесовый задел на будущее. С другой стороны, когда ты не дома и мало общаешься с семьей, то это не добавляет уверенности и близости.

И вот когда мои дети стали мне часто говорить: «Папа, может быть, ты не пойдешь сегодня на работу? Может быть, ты побудешь сегодня с нами?» — эти вещи начали меня серьёзно трогать, и я в середине своего пути принял фундаментальное решение: семья не забирает энергию и силу, а, наоборот, дает. И поставил для себя в какой-то момент жесткие границы. У нас есть понятные традиции. В определенные периоды зимой и летом мы обязательно вместе с семьей. Мы отмечаем наши дни рождения, и у нас не позволяется отсутствовать хоть на одном из них. У нас есть день друзей, день семьи, традиционные ужины. Я достаточно много времени инвестирую в то, чтобы проводить его с семьей качественно. Это действительно сильно наполняет, прибавляет и помогает.

– Как вы предпочитаете отдыхать? У вас есть хобби?

– Я состою в большом сообществе Moscow Dragons. Это московский регбийный клуб, который когда-то был основан экспатами. В его рамках проходят традиционные встречи и другие мероприятия, в которых я участвую.

Второе комьюнити, куда я вхожу, – это наша регбийная тусовка Chilly Willy Team. Это команда, которая изначально создавалась на любви к горам, сноуборду, лыжам. У нас есть ежегодные традиционные выезды в Шерегеш, летние туры, много разных других событий.

Кроме того, я сам создал сообщество, которому дал название Friends & Family. Мы проводим регулярные встречи, на которых собираются мои друзья, их возлюбленные, наши дети. Обычно это компания 30–40 человек, которая приезжает в мои локации за городом. Также в июле мы традиционно встречаемся на берегу Черного моря и проводим вместе время.

Мы организовали маленький клуб автолюбителей-путешественников и целенаправленно идем к тому, чтобы посетить все города России на колесах. Сейчас пока это московская история. Еще некоторое время назад я увлекся сигарами, и мы сделали свой сигарный клуб из нескольких человек.

По сути, это даже не хобби, а образ жизни. Одна из моих ценностей – яркость жизни. Где черпать энергию и искать эту яркость? Только у любимых людей, вместе проживая эту жизнь.

— Вам знакомо понятие «жажда бизнеса»? Если да, то с чем оно у вас ассоциируется?

— Очень знакомо. У меня есть любимая регбийная команда – All Blacks, сборная команда Новой Зеландии. Эти мощные ребята выиграли всё, что можно было выиграть. У них уже было 60 игр за всю историю, и почти во всех они одержали победу. Одно дело, когда ты второй или третий, у тебя всегда есть стремление выиграть у первого, чтобы стать чемпионом. А когда ты уже выиграл все, то как себя еще мотивировать? И один классный новозеландский регбийный капитан написал статью «Внешние и внутренние признаки команд мирового класса», где указал следующее: «Мы берем в команду только тех людей, которые находятся в состоянии божественной неудовлетворенности». Я сначала подумал: «Что такое божественная неудовлетворенность? Это про что?» А это на самом деле не про недостаточность, не про неудовлетворенность какими-то простыми вещами. Это про искреннее желание всегда быть лучше, круче, сильнее.

И эта тема мне нравится. Я и ребятам об этом говорю, я и сам такой, у меня есть эта божественная неудовлетворенность. По-другому это так звучит: «Дурная голова ногам покоя не дает». Я к этому отношусь исключительно в позитивном ключе. Люди, которые живут в этом состоянии, двигают компании, страны, общества, команды и всё остальное. Эта божественная неудовлетворенность или жажда бизнеса — это то, что должно быть у каждого предпринимателя. Только с одной маленькой поправкой: деньги в данном случае не должны быть самоцелью. Деньги — это результат нашей работы, когда мы круто, классно и здорово выполняем то, что мы делаем. Деньги — это всегда следствие того, что мы делаем.

Например, сейчас мы с командой заряжены сделать миллиард на консалтинге в горизонте определенного периода времени. Это возможно, потому что есть бенчмарки наших «больших четверок». Это очень серьезная задача, но она реальна. Мне нужен миллиард не ради миллиарда, чтобы положить его на банковский счет. Он мне нужен, чтобы я мог реализовывать все свои предпринимательские замыслы, свободно экспериментировать и делать мир лучше.

— Поделитесь планами на ближайшее будущее (личными и связанными с работой).

— Личные планы такие. У меня взрослые дети, два сына и дочь. Сыновья стоят на пороге значимых событий. Старший сын учится в 11-м классе и будет сдавать ЕГЭ. Средний сын в 10-м классе и готовится к тому, чтобы сдать ЕГЭ на будущий год. И сейчас для меня очень важно поддержать ребят в их дальнейшем профессиональном выборе. Я понимаю, что в течение жизни многое поменяется, и они много чего еще выберут, пересмотрят все те вещи, которые сейчас у них в жизни происходят. Но я должен правильно и с пользой им помочь, чтобы они максимально близко подошли к верному выбору.

Грандиозные планы по поводу компании. Мы уже сейчас являемся компанией первого выбора в нашей узкой тематике стратегии команды и культуры. План с точки зрения бизнесового развития: мы строим лучшую в мире экосистему по работе с командами. Промежуточный шаг — построить лучшую экосистему в нашей стране. И чтобы это было не на уровне просто замысла и трансляции, а чтобы действительно это была сильнейшая экосистема по работе с людьми, командами и компаниями на системном уровне.

Мой личный вызов: я хочу создать лучшую экспертную команду, которая и будет являться основой моего бизнеса. Параллельно у нас есть много чего еще. Мы сейчас формируем лучший YouTube-канал по работе и развитию команд; лучший Telegram-канал по работе с командами; лучшее профессиональное сообщество по взаимодействию с командами. У нас везде есть прибавка «лучший» и «№ 1», потому что хочется, развивая нашу экосистему, быть максимально полезными, практичными и крутыми для наших клиентов. Это не про хвастовство. Эти слова про продукты, сервис, качество, экспертов, людей.

— Как говорится, жизнь — это не те дни, что прошли, а те, что запомнились. Какой день (дни) в вашей жизни вы и через много лет будете помнить в мельчайших деталях?

— Когда-то я спросил себя: «Что я люблю? А чего я не люблю?» Мои ответы были в соотношении 50 на 50. В моей жизни было много того, что я люблю, и также много того, чего я не люблю. Я понимал, что если будет какой-то перевес, то мой год или месяц станет мрачным.

Еще я спрашивал себя: «А могу ли я сделать так, чтобы в моей жизни было все, что я люблю? Могу ли создать такую историю, чтобы там не было тех вещей, которые мне не нравятся? А что я люблю делать? Чего я хочу в своей жизни? С какими людьми я хочу общаться и с какими не хочу?» Это было в 2010-11 году, когда началась моя серьезная трансформация, я пересмотрел отношения с семьей, с детьми. И я на эти вопросы ответил.

И вот когда я прошелся по всем сферам жизни относительно друзей, людей, проектов, городов, стран, путешествий, хобби – всего, то у меня сформировалась картинка тех вещей, которые мне нравятся. А все, что мне нравится, дает мне максимум энергии, ведь я соприкасаюсь с тем, что я люблю. И я просто начал это выстраивать, уходя постепенно от того, что мне не нравилось. Конечно, иногда какие-то моменты сейчас всплывают и порой вышибают почву из-под ног, но это все управляемо. Среди ста любимых вещей одна-две нелюбимые совершенно не заметны. Поэтому я каждый свой день люблю. Они все у меня яркие и классные.

Памятных моментов очень много. Я помню все свои спортивные победы. Никогда не забуду рождение всех моих детей — это невероятные вещи, к тому же я был на родах. Ещё моя компания в сентябре побила абсолютный рекорд по выручке: мы сделали столько, сколько не делали никогда.

Вот такие моменты, они все собраны, сотканы, слажены, поэтому я не могу выделить что-то одно. Я просто радуюсь жизни в каждом ее проявлении.

Статья опубликована на сайте медиа для предпринимателей RB.RU