Бизнес меня не слышит: как HRD, HRBP и T&D «продать» руководителю идеи по развитию команды и стать незаменимым партнером для бизнеса?

— Нам нужно расширять бизнес и деньги зарабатывать, а вы тут снова про ценности рассказываете, — такую пренебрежительную фразу порой могут услышать от руководителя в свой адрес HRD, HRBP и T&D-менеджеры.

Казалось бы, руководитель и представители HR-функции делают общее дело. Вместе стремятся к росту и развитию компании. Но почему лидер может игнорировать или даже принимать в штыки инициативы HR-специалистов?

Одна из причин — он не видит пользы от предложений по развитию команды и не понимает, какие результаты они принесут бизнесу.

Как донести предложения и инициативы лидеру так, чтобы их поддерживали, принимали и прислушивались, расскажет в статье-кейсе Оксана Тихомирова, исполнительный директор и Лидер практики по развитию человеческого капитала theTeam, Executive и Бизнес-коуч, профессионал в области управления людьми и HR-процессами с 20-летней управленческой практикой в крупном российском и международном бизнесе.

В статье узнаете, почему иногда лидер не слышит HRD, HRBP и T&D, каких результатов ждет от HR-функции, и как «продать» лидеру мероприятия по развитию компании, чтобы стать партнером для бизнеса.

Почему руководитель не хочет слышать HR-специалиста и отвергает его инициативы?

Досконально определить причины недопонимания между лидером и представителями HR-функции будет сложно — каждая ситуация уникальна. Разберем 5 гипотез, почему не удается достичь согласия. Гипотезы основаны на опыте работы эксперта Оксаны Тихомировой в должности HRBP, анализе историй ее коллег в HR-сфере и ситуаций, сложившихся в компаниях-клиентах theTeam.

Гипотеза 1 — лидер воспринимает HR-функцию в качестве вспомогательного подразделения, а не стратегического партнера. Поэтому инициативы HRD, HRBP и T&D не получают должной поддержки со стороны бизнеса. Причина — сложившаяся в компании культура и опыт точечных отношений в конкретном бизнес-подразделении, которые создали такое впечатление.

Гипотеза 2 — у представителей HR-функции нет понимания целей бизнеса. HRD, HRBP и T&D или сотрудники HR-функции не понимают, как цели компании связаны с HR-повесткой. Поэтому процессы рекрутмента, обучения и развития команды ведутся так, что не влияют на стратегию компании. Нет понимания, как через действия HR-функции усилить общие результаты.

Гипотеза 3 — негативный опыт лидера. На основании предыдущего негативного опыта формируется предвзятое отношение к HR-специалистам. Встречаются случаи, когда лидер открыто говорит HRBP: «— Ну давай опять про ценности рассказывай… . Бла-бла-бла. Что с тебя еще взять-то?» Так происходит, потому что лидер не понимает, что работа представителей HR-функции — это аналитика, активное влияние на развитие бизнеса и помощь в организации эффективной работы персонала.

Гипотеза 4 — в компании никогда не было HR-функции. Либо руководитель работал в другой компании, где у него не было опыта взаимодействия с HR-специалистами, и он не понимает пользу совместной работы. Привык самостоятельно искать сотрудников, проводить интервью, организовывать их оценку и обучение. Поэтому может воспринимать сотрудников HR-функции как помеху.

История из практики: к команде присоединился топ-менеджер, который в другой компании обходился без помощи HR-специалистов. Там была HR-функция, но работу выстроили так, что руководители занимались наймом самостоятельно. Новый лидер не понимал, как и, главное, зачем сотрудничать с HRBP.

Это мешало наладить взаимодействие, потому что руководитель стремился лично подбирать персонал и разрабатывать программы развития, не делегируя эти задачи HR-специалистам. Эффективность его действий была низкой, поскольку он занимался непосредственными обязанностями, а на подбор и развитие выделял минимум времени.

Но постепенно с лидером удалось синхронизироваться. Отношения наладились, когда он увидел, что сроки закрытия вакансий с помощью HR-функции сократились, адаптация новичков ускорилась, а уровень вовлеченности команды вырос.

Гипотеза 5 — нет конкретных договоренностей об общей цели. HR-специалист и руководитель не слышат друг друга и работают сами по себе. Их цели не совпадают, движения к общему результату нет.

Какой результат ожидает получить руководитель от HRD, HRBP и T&D, и как оправдать его ожидания?

Часто взаимодействие осложняется тем, что HR-специалисты не понимают, каких конкретно результатов лидер ждет от их действий. Они презентуют предложения по развитию команды, не учитывая связи с целями руководителя. Поэтому он не видит смысла и пользы от внедрения этих предложений.

Что ждет лидер от HR-функции:

Помощь в реализации бизнес-стратегии через практику работы с людьми

Для этого нужно соединить ключевых игроков внутри организации и контролировать, чтобы действия команды и руководителя помогали достичь стратегических целей. Важно знать устройство бизнеса и установить взаимосвязь между HR-повесткой и стратегией компании.

Достижение бизнес-результатов

Лидер рассчитывает, что HRD и HRBP будут авторитетными экспертами не только в своей области. Но и помогут построить процессы, где требуются знания в сфере юриспруденции, финансов и других областях. Для этого не обязательно знать все — достаточно понимать, с кем проконсультироваться. Уметь выстраивать отношения с коллегами внутри компании или с внешними провайдерами, чтобы при необходимости быстро получить нужную информацию.

Порой у бизнеса возникает потребность передать определенный функционал стороннему поставщику услуг (на аутсорсинг). Тогда задача HR-сотрудника не только самому оценить ситуацию и подготовить варианты решений. Но и обратиться в юридический отдел, чтобы с командой юристов быстро разобраться, как действовать.

Другая ситуация: в компании снижается производительность и прибыль. Затраты на персонал возрастают. Значит, нужно обратиться в бухгалтерию или финансовый отдел, чтобы вместе проанализировать ситуацию и найти пути, как ее изменить.

Предоставление сведений о сотрудниках и их потенциале для достижения стратегических результатов

Если лидер сфокусирован на числовых показателях прибыли, эффективности и результативности, то не всегда склонен замечать потенциал людей. Ему нужен сотрудник, который подскажет правильную тактику взаимодействия с командой:

— как распределить людей на соответствующие позиции;
— кого определить в качестве преемников;
— каким образом повысить производительность команды;
— как изменить линию поведения, чтобы вдохновлять и удерживать персонал.

Также важно знать информацию об особенностях характера сотрудников и личной жизни, если это может влиять на результат.

Например, у сотрудника трое детей и пожилые родители. Это снижает его мобильность — он не может переехать в другой город на новую должность.

Повышение эффективности работы сотрудников

Важно понимать вектор развития бизнеса. Видеть, как эффективность работы сотрудников влияет на выручку, прибыль, продуктивность, производительность и возврат инвестиций в персонал. Знать, как через мотивацию и работу с сотрудниками повысить эти показатели.

Эффективное и своевременное распределение талантов

Расставлять нужных людей на нужные позиции, формировать кадровый резерв. Организовывать преемственность знаний и опыта, чтобы они не выходили за пределы компании, оставались и передавались внутри.

Разработка инструментов для привлечения и удержания сотрудников

Усиливать HR-бренд, строить карьерные треки и увеличивать приверженность работников.

Умение понимать «язык бизнеса» и говорить на нем

Важно подстроиться под фокус восприятия лидера. Если он уделяет основное внимание цифрам, то предоставлять информацию в виде финансовых показателей, аналитики и статистических данных. Объяснить, как инициативы HR-функции повлияют на эффективность, производительность, текучесть. Если лидеру ближе смыслы — то преподносить идею с точки зрения «ради чего мы это делаем». Приводить в качестве примеров опыт других компаний, ссылаться на экспертные мнения.

Проактивность и инициатива

Часто HRD, HRBP и T&D приходится «тушить пожары» и нанимать людей в спешке. Но лидер ожидает, что HR-функция будет действовать на опережение и предугадывать потребности бизнеса: предвидеть возможные проблемы и находить решения до того, как они возникнут. Прогнозировать, предлагать и обсуждать с бизнесом решения.

Ситуация: на стратегической сессии решили, что в следующем году будет развиваться определенный канал продаж. Для выпуска продукции под этот канал запустят новые производственные линии.

Тогда HR-специалисты могут заранее выступить с предложением: «— Потребуется N новых сотрудников с необходимыми навыками. Для этого усилим рекрутмент и переквалифицируем людей внутри компании. Потребуется провести соответствующие обучения и программы. Нужно выделить из бюджета сумму X рублей.»

Стратегические сессии для бизнеса и корпоративных команд от theTeam. Поможем разработать бизнес-стратегию и тактический план для достижения максимальных результатов. Записывайтесь на бесплатную консультацию с экспертом theTeam, чтобы обсудить проведение стратегических и командных сессий в вашей компании.

Как HRD, HRBP и T&D «продать» руководителю мероприятия по развитию команды и стать партнером для бизнеса?

1. Чтобы продавать лидеру идеи и предложения, важно глубоко понимать бизнес, рынок, продукты и конкурентов. Преподносить идею, опираясь на эти знания, чтобы говорить на языке выгод и результатов.

Если в компании высокая текучесть, то можно усилить бренд работодателя или увеличить зарплату. Это потребует дополнительных затрат из бюджета. Как аргументировать предложение лидеру? Просчитать вместе с финансовым отделом и показать последствия в цифрах.

Диалог можно построить так:

«— Если не снизим текучесть водителей в отделе доставки, то будут простаивать машины и не получится доставлять грузы в срок. Задержка составит столько-то дней, продукция может испортиться, и бизнес понесет убытки в таком-то размере.

При этом увеличение зарплаты до среднерыночной составит столько-то, а влияние на бюджет будет все равно ниже, чем убытки от просрочки товара и доставки груза.»

Для аргументации достаточно 2-х слайдов презентации и 5-ти минут разговора. Такой подход будет понятен лидеру и мотивирует прислушаться к предложению.

2. Важно, чтобы сотрудники HR-функции были в курсе ситуации в компании. Для этого HR-лидеру следует участвовать в совещаниях топ-менеджмента, а затем транслировать HR-команде актуальную информацию. Это позволит своевременно реагировать на изменения обстановки и оперативно принимать решения.

3. Заранее готовиться к встречам и формулировать предложение так, чтобы его можно было высказать и аргументировать за 5-7 минут. За это время внимание лидера не переключится на более приоритетные вещи, поэтому он будет слушать максимально внимательно. В выступлении свести к минимуму детали и сосредоточиться на конкретике, цифрах и фактах.

4. Иногда собственник не доверяет внутренней команде, поскольку может быть не до конца уверен в ее экспертности. Но он полагается на внешнее экспертное мнение. Значит можно перед разговором с лидером собрать данные аналитики, провести диагностику команды, подготовить результаты исследований и провести интервью с экспертами, чье мнение для него авторитетно. Это поможет

Что делать, если руководитель не идет навстречу и не принимает инициативу HRD, HRBP и T&D?

В отдельных ситуациях усилия HR-специалистов могут оказаться безрезультатными. Так происходит, если представитель HR-функции не придерживается 4-х ключевых правил:

Отражать в HR-стратегии повестку для бизнеса. Демонстрировать, как мероприятия HR-функции повлияют на рост и развитие компании.

Если HRD расскажет, что программа развития увеличит вовлеченность команды и повысит качество взаимодействия, то может услышать от лидера прямой вопрос «—Нам это зачем? Важнее в бизнес финансировать.» Не всегда очевидно как вовлеченность и взаимодействие повлияют на развитие бизнеса.

Но если HRD продемонстрирует, что программа развития повысит продуктивность команды на 8%, что увеличит прибыль компании на 1,5% в год, то лидер заинтересуется. А ведь в первом и во втором случае он говорит про одно и то же, но по-разному подает информацию.

Выстроить положительный опыт через собственную экспертизу и вовлеченность. Возможно, бизнес не слышит HRD, HRBP и T&D из-за прошлого негативного опыта. Тогда важно сформировать новый позитивный опыт: показать заинтересованность в сотрудничестве, вместе анализировать показатели компании и разрабатывать HR-повестку, подсвечивать важные для бизнеса вещи. Помочь лидеру получить уважение команды и увеличить прибыль.

Выявить потребности и помочь их удовлетворить. Разобраться, какой конкретно результат хочет получить лидер от HR-функции и обеспечить его достижение.

Поддерживать бизнес-лидера во внедрении проектов. Периодически лидер может обратиться с новой идеей. Если она кажется сложной или невыполнимой, не стоит наотрез говорить «Нет». Можно задать лидеру уточняющие вопросы, чтобы погрузиться в ситуацию, увидеть ее шире и собрать больше информации про идею. Затем взять паузу на обдумывание и проконсультироваться с теми, кто компетентен в данной сфере: юристами, экономистами, техническим отделом. Командными методами найти инструменты для реализации всей идеи или ее части.

Кейс Оксаны Тихомировой. Как HRBP с нуля создать репутацию в компании: путь от скепсиса до принятия и уважения

Поделимся успешным опытом работы нашего эксперта Оксаны Тихомировой в роли HRBP крупной производственной компании.

В коллективе сложилось «нездоровое» отношение к HR-функции. Это подразделение воспринимали как вспомогательную функцию, а не стратегического партнера. Коммерческий директор отличался высокой токсичностью и пренебрежительным отношением к команде.

В кадровом агентстве Оксану предупредили, что до нее в компании уже сменились несколько HRBP, не выдержав напряжения из-за необоснованно жестких требований, постоянных придирок и недоверия.

Оксана столкнулась с предвзятостью уже на этапе трудоустройства. Коммерческий директор несколько раз переносил встречу в последний момент. Собеседование с новым HRBP в его видении не было первоочередной задачей.

Сложности во взаимодействии с директором начались с первых дней:

— он был опытным экспертом, много лет работал в этом бизнесе и выстроил карьеру с начальной позиции. Поэтому был уверен, что ему виднее, как поступать. Не прислушивался к членам команды, и тем более к HRBP;

— совещания проходили в жесткой форме. Любое возражение против собственного мнения руководитель встречал насмешками или агрессией;

— каждого сотрудника стремится публично высмеять или выставить некомпетентным перед коллегами.

Организовали совещание, на котором присутствовала топ-команда и руководители среднего звена. Коммерческий директор объявил свою позицию и план действий по одному из вопросов. Затем началось обсуждение деталей.

В процессе он «разнес» нескольких руководителей. Затем очередь дошла до Оксаны. Она заранее подготовилась: до общего совещания провела с коммерческим директором бриф, озвучила свои аргументы, заручилась его поддержкой.

Но на середине выступления он резко прервал ее: «—Ты что, выходила, когда я сейчас говорил? Мы будем делать по-другому, как я решил!».

Чтобы выстроить с ним комфортное сотрудничество Оксана прибегла к стейкхолдер менеджменту.

Стейкхолдер менеджмент — это анализ стейкхолдера (руководителя), в ходе которого важно выяснить, что движет человеком, к чему он стремится и почему себя ведет таким образом. Когда информация собрана, становится понятно, как выстраивать с ним взаимоотношения, и каким образом расставлять приоритеты для взаимовыгодного сотрудничества.

Что помогло наладить контакт:

— собрала информацию и изучила лидера. Для этого много общалась с ним, а также с людьми, которые давно с ним работают. Узнала о его жизненном опыте, профессиональных качествах, личных сложностях, победах и поражениях в прошлом. Это помогло понять несколько причин его токсичного поведения;

— разобралась, как найти общий язык. Собрала лайфхаки от людей, окружающих лидера. Узнала, как они находят с ним общий язык. Определила темы, на которые с ним можно говорить и даже спорить. Выяснила, что с ним нужно говорить на языке цифр и бизнес-показателей. Сделала акцент на выборе времени и обстановки разговора;

— придерживалась политической грамотности. Разобралась в принципах, по которым он принимает решения, и как на эти решения можно влиять. Поняла как грамотно вести с ним переговоры, когда можно настаивать, а когда лучше отступить.

Какой результат удалось достичь:

— Оксана выстроила отношения с руководителем через обсуждение ситуаций, в которых он вел себя токсично. Давала обратную связь, как его поведение снижает эффективность работы и вовлеченность. Подсвечивала, как негативно влияет его отношение к команде на бизнес-результаты. Предлагала варианты по усилению решений. Твердо аргументировала свою позицию, ссылаясь на аналитику, бизнес-показатели, авторитетные источники и опыт, который уже привел к успеху.

— Лидер перестал резко себя вести, начал прислушиваться. Часто без споров принимал позицию Оксаны. Агрессия и скепсис в ее адрес прекратились.

— Оксана приобрела уважение не только лидера, но и команды. Коллеги видели, что она смогла наладить контакт с жестким руководителем. Потому стали обращаться с просьбами донести ему важную информацию. Отношение к HR-функции изменилось в лучшую сторону: коллеги видели пользу от совместной работы, основанной на экспертизе и качественном принятии бизнес-решений.

Разобраться, как влиять на результаты компании, стать востребованным бизнес-партнером и усилить компетенции, представители HR-функции могут в «Академии theTeam». Обучающие программы Академии помогают получить практические инструменты для развития профессиональных навыков HRD, HRBP и T&D.