RRC
Как разработать стратегию развития на ближайший год, которая позволит расти, устойчиво развиваться и быть готовыми к масштабированию?
Вводные данные
Крупнейший широкопрофильный дистрибьютор IT оборудования в России. Партнерская сеть компании насчитывает более 6 000 партнеров. В портфеле ведущие мировые и отечественные ИТ-бренды А-класса.
Март 2023 г., г. Москва.
Запрос: В связи с изменениями рынка, перед компанией стояла задача разработать стратегию развития на ближайший год, которая позволила бы им расти, устойчиво развиваться и быть готовыми к масштабированию.
Количество участников: 24 человека.
Количество дней: 2 дня.
Март 2023 г., г. Москва.
Запрос: В связи с изменениями рынка, перед компанией стояла задача разработать стратегию развития на ближайший год, которая позволила бы им расти, устойчиво развиваться и быть готовыми к масштабированию.
Количество участников: 24 человека.
Количество дней: 2 дня.
Предложенное решение
Стратегическая командная сессия по модели SPOTS – Strategic Planning of Team Success Model.
Уникальность программы и предложенного решения
Предложенная модель позволила за 2 дня стратегической работы провести конкурентный анализ рынка, создать видение будущего, выявить корневые проблемы, препятствующие развитию, определить стратегические направления деятельности, разработать проекты развития и составить план действий на внедрение.
Уникальность программы и предложенного решения
Предложенная модель позволила за 2 дня стратегической работы провести конкурентный анализ рынка, создать видение будущего, выявить корневые проблемы, препятствующие развитию, определить стратегические направления деятельности, разработать проекты развития и составить план действий на внедрение.
Формат
Работа проходила в формате стратегических диалогов с элементами фасилитации, обсуждений, интервью, презентаций. Были блоки индивидуальной и групповой работы, а также работа в мини-группах.
Полученный результат
Провели блок «Конкурентный анализ». Участники ответили на вопросы: «Кого мы действительно считаем нашими конкурентами сейчас? Кто может стать нашими конкурентами в будущем?». Получили ясную картину текущего и будущего рынка конкурентов.
После того, как получили конкурентный срез рынка, определили целевое видение. Получили ответ на вопрос: «К чему команда должна прийти через год, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?». Определили больше десятка направлений целевого видения.
Перешли к анализу корневых проблем. Участники ответили на вопрос: «А что именно мешает нам прийти к желаемым результатам?». Выявили девять проблем, с которыми нужно справиться, чтобы достичь главной цели.
Сформировали практические действия, идеи, возможности, на основе которых собрали основные стратегические курсы компании. Спланировали, что нужно делать и чему нужно быть приверженным изо дня в день в ближайший год, чтобы справиться с корневыми проблемами и прийти к главным целям компании.
Сформировали проекты развития и дорожную карту. Участники сессии ясно увидели:
- куда им двигаться,
- какие действия предпринимать,
- какой сделать первый шаг,
- что нужно получить через месяц/два/три и т.д.,
- кто будет лидировать проект и вести команду к результату.
Сформировали практические действия, идеи, возможности, на основе которых собрали основные стратегические курсы компании. Спланировали, что нужно делать и чему нужно быть приверженным изо дня в день в ближайший год, чтобы справиться с корневыми проблемами и прийти к главным целям компании.
Два дня стратегической работы помогли сформировать основные направления разработки стратегии роста и устойчивого развития, выявить проблемные места и найти пути их решения.
Давайте обсудим вашу задачу в ближайшее время
Пригласите нас на встречу ↴