LEROY MERLIN
Как усилить управляющую команду и нацелить ее на достижение максимальных результатов?
Вводные данные
LeroyMerlin. Магазин Набережные Челны.
Международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, благоустройства дома, дачи и сада. Крупнейшая сеть из 76 DIY гипермаркетов в 46 городах России. По итогам 2017 года выручка ритейлера выросла на 40% по сравнению с предыдущим годом и составила 266 миллиардов рублей.
Февраль - Март 2017 г., г. Набережные Челны.
Запрос: Усилить управляющую команду и нацелить ее на достижение максимальных результатов. Запрос поступил от руководителя регионального магазина, который открылся осенью 2015 года в городе с населением 500 000 жителей.
Общая площадь гипермаркета составляет 14900 кв.м. и состоит из 15 отделов по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт, сад и в которых продается до 35000 наименований товаров. Каждый магазин сети — независимое предприятие. Этот подход распространяется на управление внутренними процессами, включая формирование ассортимента, цен на товары.
В магазине трудится более 300 сотрудников. Компания заявляет, что каждый сотрудник является предпринимателем на рабочем месте и влияет на бизнес. Может реализовать свои идеи на практике, имея право на ошибку, является частью большого коллектива и работает в дружелюбной атмосфере.
Количество участников: 17 человек — совет директоров магазина. В проекте принимал участия Совет директоров магазина, а именно директор гипермаркета, контроллер управления, руководитель службы персонала, руководитель сектора по обслуживанию клиентов, руководитель сектора логистики и 12 руководителей торговых секторов. У каждого в подчинении более 10 человек.
Международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, благоустройства дома, дачи и сада. Крупнейшая сеть из 76 DIY гипермаркетов в 46 городах России. По итогам 2017 года выручка ритейлера выросла на 40% по сравнению с предыдущим годом и составила 266 миллиардов рублей.
Февраль - Март 2017 г., г. Набережные Челны.
Запрос: Усилить управляющую команду и нацелить ее на достижение максимальных результатов. Запрос поступил от руководителя регионального магазина, который открылся осенью 2015 года в городе с населением 500 000 жителей.
Общая площадь гипермаркета составляет 14900 кв.м. и состоит из 15 отделов по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт, сад и в которых продается до 35000 наименований товаров. Каждый магазин сети — независимое предприятие. Этот подход распространяется на управление внутренними процессами, включая формирование ассортимента, цен на товары.
В магазине трудится более 300 сотрудников. Компания заявляет, что каждый сотрудник является предпринимателем на рабочем месте и влияет на бизнес. Может реализовать свои идеи на практике, имея право на ошибку, является частью большого коллектива и работает в дружелюбной атмосфере.
Количество участников: 17 человек — совет директоров магазина. В проекте принимал участия Совет директоров магазина, а именно директор гипермаркета, контроллер управления, руководитель службы персонала, руководитель сектора по обслуживанию клиентов, руководитель сектора логистики и 12 руководителей торговых секторов. У каждого в подчинении более 10 человек.
Заявленная проблематика
Магазин с момента открытия не выполнял план. Было много причин: соседство крупных городов с известными магазинами, неизвестность бренда в регионе, привычка горожан все покупать на рынках, миф о дороговизне товара в магазинах, не самое удобное с точки зрения транспортной доступности расположение магазина, постоянная текучка кадров и смена директоров.
Долг магазина рос с каждым месяцем, сотрудники не верили в изменения, опустили руки. Речь не шла не только о премиях, но даже и о выполнении плана.
Мотивация руководителей была низкой, и как следствие, весь персонал магазина был демотивирован. В рейтингах по региону и по стране магазин стабильно занимал последние места.
Запрос: Усилить управляющую команду и нацелить ее на достижение максимальных результатов.
Долг магазина рос с каждым месяцем, сотрудники не верили в изменения, опустили руки. Речь не шла не только о премиях, но даже и о выполнении плана.
Мотивация руководителей была низкой, и как следствие, весь персонал магазина был демотивирован. В рейтингах по региону и по стране магазин стабильно занимал последние места.
Запрос: Усилить управляющую команду и нацелить ее на достижение максимальных результатов.
Предложенное решение
Комплексная программа «7 сил достижения» + «ВЫЗОВ. Внедрение».
Уникальность программы и предложенного решения:
1. Авторская методика «7 сил достижения» направлена на достижение персональных результатов и формирование навыков личной эффективности. Это комплекс развивающих инструментов, который объединен в целостную и сбалансированную систему для раскрытия потенциала руководителей разного уровня.
Методика основана на пробуждении внутренних и внешних сил человека для гармоничного достижения выдающихся результатов. Прохождение программы дает мощнейший импульс в личном развитии, помогает сделать глубокую инвентаризацию своей ежедневной деятельности, соединиться с истинными ценностями, выбрать ключевые и значимые цели, а также стать высоко-организованным, дисциплинированным и волевым человеком.
2. Авторская методика развития результативности команды «ВЫЗОВ. Внедрение» с постоянным фокусированием участников на целях, а не на препятствиях. А также проведением специальных тренинговых активностей для развития лидерства, с системной, адресной, развивающей и конструктивной обратной связью.
Поддержка участников между сессиями, постоянной работой с реальными задачами компании, слушанием контекста, глубинного содержания, стоящего за словами, самопрезентацией участников и работой с обязательством.
Уникальность программы и предложенного решения:
1. Авторская методика «7 сил достижения» направлена на достижение персональных результатов и формирование навыков личной эффективности. Это комплекс развивающих инструментов, который объединен в целостную и сбалансированную систему для раскрытия потенциала руководителей разного уровня.
Методика основана на пробуждении внутренних и внешних сил человека для гармоничного достижения выдающихся результатов. Прохождение программы дает мощнейший импульс в личном развитии, помогает сделать глубокую инвентаризацию своей ежедневной деятельности, соединиться с истинными ценностями, выбрать ключевые и значимые цели, а также стать высоко-организованным, дисциплинированным и волевым человеком.
2. Авторская методика развития результативности команды «ВЫЗОВ. Внедрение» с постоянным фокусированием участников на целях, а не на препятствиях. А также проведением специальных тренинговых активностей для развития лидерства, с системной, адресной, развивающей и конструктивной обратной связью.
Поддержка участников между сессиями, постоянной работой с реальными задачами компании, слушанием контекста, глубинного содержания, стоящего за словами, самопрезентацией участников и работой с обязательством.
Формат
Количество дней. Продолжительность проекта
Количество дней. Продолжительность проекта
1
4-х дневная сессия — тренинг личностного персонального развития «7 сил достижения».
2
Перерыв на месяц с целью внедрить полученные знания в повседневную жизнь и выйти на новый уровень осознанности и личностного развития.
3
Серия сессий программы «ВЫЗОВ. Внедрение»:
- одна 3-х дневная фундаментальная сессия, раскрывающая текущую ситуацию для определения точки отсчета;
- три 2-х дневных сессии — своеобразная практика лидерства в повседневной жизни, создание результатов в команде, в своей работе и личной жизни.
4
Однодневная сессия с управленческой командой для подведения итогов и постановке следующих амбициозных целей.
Между сессиями используются вспомогательные инструменты (персональные и командные встречи, день ВЫЗОВА, командный день) и проводятся тренировки «на лидерскую растяжку».
В общей сложности проект длится около 3-х месяцев.
В общей сложности проект длится около 3-х месяцев.
Полученный результат
Магазину удалось сократить задолженность. Впервые магазин стал лидером по сети и сотрудники получили «премию за прогресс».
Проект был тяжелый для участников. Многим приходилось меняться, менять отношения с друг с другом, договариваться о правилах, выполнять обещания. Не все получалось сразу. Были эмоциональные срывы, но команда сплотилась и показала себя с лучшей стороны.
Все участники говорили, что поднялись на следующий командный уровень, добились таких результатов, которые не показывали никогда раньше. Это всех очень вдохновило.
Давайте обсудим вашу задачу в ближайшее время
Пригласите нас на встречу ↴