Порой в компании возникает конфронтация между руководителем и членами команды. Как правило это приводит к тому, что вовлеченность сотрудников стремительно падает. Или же команда начинает саботировать указания руководителя. Крайней точкой становится увольнение сотрудников, которые не желают работать в «нездоровой» обстановке, но самостоятельно не могут найти выход из сложившегося положения.
Такая ситуация сравнима с пожаром. Хорошо, если представителю HR-функции удается обнаружить ее и разрешить на стадии «искры». Гораздо чаще о конфликте становится известно, когда отдел уже вовсю «полыхает».
Если игнорировать ситуацию, то она может навредить работе конкретной функции, что отрицательно скажется на ее эффективности и прибыли компании.
Важно понимать, что конфликты в любом коллективе — это нормально. Они неизбежны. Главное — вовремя обнаружить их и помочь сотрудникам с ними справиться, а не закрывать глаза и делать вид, что у нас все хорошо, и это просто рабочие моменты.
Как действовать представителю HR-функции в такой ситуации расскажет в статье Татьяна Ковалева, лидер практики личностного развития The Team. HR-лидер с 20-летним опытом в бизнесе, Executive & Career Coach PCC ICF, бизнес-ментор, тренер и фасилитатор, кандидат психологических наук.
Такая ситуация сравнима с пожаром. Хорошо, если представителю HR-функции удается обнаружить ее и разрешить на стадии «искры». Гораздо чаще о конфликте становится известно, когда отдел уже вовсю «полыхает».
Если игнорировать ситуацию, то она может навредить работе конкретной функции, что отрицательно скажется на ее эффективности и прибыли компании.
Важно понимать, что конфликты в любом коллективе — это нормально. Они неизбежны. Главное — вовремя обнаружить их и помочь сотрудникам с ними справиться, а не закрывать глаза и делать вид, что у нас все хорошо, и это просто рабочие моменты.
Как действовать представителю HR-функции в такой ситуации расскажет в статье Татьяна Ковалева, лидер практики личностного развития The Team. HR-лидер с 20-летним опытом в бизнесе, Executive & Career Coach PCC ICF, бизнес-ментор, тренер и фасилитатор, кандидат психологических наук.
Вы узнаете, как вовремя определить, что между руководителем и командой произошел конфликт, как найти причины и устранить инцидент без увольнений, и как провести в компании профилактику, которая сведет вероятность «острых ситуаций» к минимуму.
В командах, которые руководствуются системой командоцентричности, все решения принимают совместно руководитель и члены команды. Важно, чтобы мнение каждого участника было услышано и принято во внимание.
Но реальность показывает, что таких команд мало. В большинстве компаний рабочий процесс происходит по-другому. Руководитель и сотрудники не слышат друг друга, видят задачи под разными углами и озабочены исключительно личными KPI.
Но реальность показывает, что таких команд мало. В большинстве компаний рабочий процесс происходит по-другому. Руководитель и сотрудники не слышат друг друга, видят задачи под разными углами и озабочены исключительно личными KPI.
5 причин, почему возникают конфликты между руководителем и командой
1. Дистанция между руководителем и командой.
Ситуация возникает, когда руководитель стремится разграничить рабочие отношения и личное общение. Часто его цель — соблюсти субординацию и не допустить дружеских взаимоотношений, которые могут быть неуместными на работе. Но излишнее дистанцирование приводит к тому, что руководитель не владеет информацией, что происходит в команде и чем занимается каждый сотрудник.
2. Руководитель принимает решение за команду, лишая ее вовлеченности.
Команду раздражает, когда за нее принимают решения. Такой стиль руководства создает дискомфорт для сотрудников, снижает мотивацию и отбивает желание проявлять инициативу.
3. Руководитель завёл «любимчика».
Часто причина ситуации в том, что руководитель не привык работать с сотрудниками, которые имеют разные ценности. Поэтому ему становится ближе тот член команды, с кем его собственные ценности совпадают. Но когда у одного из сотрудников появляются незаслуженные привилегии, это портит атмосферу в коллективе. Результатом может стать конфликт, когда «любимчик» становится изгоем, а авторитет руководителя снижается.
4. Отсутствие обратной связи от лидера и аргументированной оценки качества работы сотрудников.
Без честной и открытой обратной связи сотрудники не знают, правильно ли действуют. Это как ехать по шоссе, не понимая в правильном ли направлении двигаешься. При этом руководитель будет оценивать членов команды с субъективной точки зрения, поскольку у него нет понимания об их знаниях, сильных компетенциях и точках роста.
5. Руководитель скрывает или несвоевременно доводит до сотрудников информацию, которая поступает сверху.
Не всегда причина в том, что руководитель сознательно скрывает информацию от сотрудников. Иногда он не успевает своевременно коммуницировать с ними в силу своей многозадачности. В итоге сотрудники недовольны информационным вакуумом. Его могут заполнять слухами или искаженными фактами.
Ситуация возникает, когда руководитель стремится разграничить рабочие отношения и личное общение. Часто его цель — соблюсти субординацию и не допустить дружеских взаимоотношений, которые могут быть неуместными на работе. Но излишнее дистанцирование приводит к тому, что руководитель не владеет информацией, что происходит в команде и чем занимается каждый сотрудник.
2. Руководитель принимает решение за команду, лишая ее вовлеченности.
Команду раздражает, когда за нее принимают решения. Такой стиль руководства создает дискомфорт для сотрудников, снижает мотивацию и отбивает желание проявлять инициативу.
3. Руководитель завёл «любимчика».
Часто причина ситуации в том, что руководитель не привык работать с сотрудниками, которые имеют разные ценности. Поэтому ему становится ближе тот член команды, с кем его собственные ценности совпадают. Но когда у одного из сотрудников появляются незаслуженные привилегии, это портит атмосферу в коллективе. Результатом может стать конфликт, когда «любимчик» становится изгоем, а авторитет руководителя снижается.
4. Отсутствие обратной связи от лидера и аргументированной оценки качества работы сотрудников.
Без честной и открытой обратной связи сотрудники не знают, правильно ли действуют. Это как ехать по шоссе, не понимая в правильном ли направлении двигаешься. При этом руководитель будет оценивать членов команды с субъективной точки зрения, поскольку у него нет понимания об их знаниях, сильных компетенциях и точках роста.
5. Руководитель скрывает или несвоевременно доводит до сотрудников информацию, которая поступает сверху.
Не всегда причина в том, что руководитель сознательно скрывает информацию от сотрудников. Иногда он не успевает своевременно коммуницировать с ними в силу своей многозадачности. В итоге сотрудники недовольны информационным вакуумом. Его могут заполнять слухами или искаженными фактами.
Сигналы, которые помогают определить конфликтную ситуацию
Конфликты редко носят открытый характер. Гораздо чаще они проявляются скрыто, но их можно вычислить по косвенным признакам, которые можно легко обнаружить. Для этого нужно сравнить показатели подразделения на протяжении нескольких недель или месяцев.
Саботаж работы сотрудниками
Эффективность действий команды снижается без видимой причины. Сотрудники начинают выполнять задачи медленнее либо менее качественно. Ищут поводы, чтобы отказаться от их выполнения. Выдумывают аргументы, почему выполнить задание невозможно или почему оно требует значительно больше времени.
Резкое снижение вовлеченности
Члены команды перестают проявлять инициативу. Складывается ситуация, в которой задача будет выполнена исключительно в том виде, как ее поставил руководитель. От себя команда не пытается вносить рекомендации и предложения по улучшению, даже если они очевидны и входят в ее компетенции.
Текучка кадров
Сотрудники начинают увольняться. Единичные увольнения — это нормально. Но если из штата за короткий период уходит сразу несколько специалистов, то причина может заключаться в их недовольстве отношениями с руководителем.
Слухи и сплетни по сарафанному радио
В команде распространяются истории, которые подрывают авторитет руководителя. Они могут касаться как его профессиональных навыков, так и личной жизни.
Эффективность действий команды снижается без видимой причины. Сотрудники начинают выполнять задачи медленнее либо менее качественно. Ищут поводы, чтобы отказаться от их выполнения. Выдумывают аргументы, почему выполнить задание невозможно или почему оно требует значительно больше времени.
Резкое снижение вовлеченности
Члены команды перестают проявлять инициативу. Складывается ситуация, в которой задача будет выполнена исключительно в том виде, как ее поставил руководитель. От себя команда не пытается вносить рекомендации и предложения по улучшению, даже если они очевидны и входят в ее компетенции.
Текучка кадров
Сотрудники начинают увольняться. Единичные увольнения — это нормально. Но если из штата за короткий период уходит сразу несколько специалистов, то причина может заключаться в их недовольстве отношениями с руководителем.
Слухи и сплетни по сарафанному радио
В команде распространяются истории, которые подрывают авторитет руководителя. Они могут касаться как его профессиональных навыков, так и личной жизни.
3 уровня сопротивления команды, которые вызывают конфликт
Когда руководство пытается внести изменения в привычный цикл работы компании, то это вызывает сопротивление со стороны команды. Масштаб изменений не имеет значения. Это может быть внедрение новой стратегии развития, требование предоставлять ежедневный отчет о проделанной работе или предложение сместить обеденный перерыв на 10 минут.
В любом случае новая идея столкнется с сопротивлением и рискует перерасти в конфликт между руководителем и командой. Как это происходит, сформулировал Рик Мауэр.
В любом случае новая идея столкнется с сопротивлением и рискует перерасти в конфликт между руководителем и командой. Как это происходит, сформулировал Рик Мауэр.
Рик Мауер разработал модель сопротивления изменениям. Она подразумевает, что организация не сможет реализовать две трети изменений. Нововведения потерпят потерпят неудачу из-за несогласия членов команды с решениями руководства.
Рик Мауер выделил 3 уровня сопротивления изменениям. Каждый уровень основан на конкретной причине, которая вызывает протест.
Уровень 1. Я не понимаю
Сотрудникам не сообщили, зачем вводится изменение. С их точки зрения руководство требует работать «по новому», потому что «просто так надо». Поскольку команда не понимает ценности нового решения, то начинает его саботировать.
Уровень 2. Я не согласен
Сотрудники не разделяют мнение руководства и считают изменение бесполезным или вредным. Причина сопротивления может быть как рациональной «Это не эффективно», так и эмоциональной «Нам это просто не нравится».
Уровень 3. Я тебя не поддерживаю
Команда направляет негатив не на изменение, а на руководителя, который его внедряет. Причиной часто является низкий авторитет лидера. Члены команды не испытывают к нему уважения и не считают профессионалом.
Все 3 уровня сопротивления приводят не только к саботажу изменений, но и к конфликту между командой и руководителем. Как правило об этом свидетельствует один или несколько сигналов, которые мы обсудили выше.
Уровень 1. Я не понимаю
Сотрудникам не сообщили, зачем вводится изменение. С их точки зрения руководство требует работать «по новому», потому что «просто так надо». Поскольку команда не понимает ценности нового решения, то начинает его саботировать.
Уровень 2. Я не согласен
Сотрудники не разделяют мнение руководства и считают изменение бесполезным или вредным. Причина сопротивления может быть как рациональной «Это не эффективно», так и эмоциональной «Нам это просто не нравится».
Уровень 3. Я тебя не поддерживаю
Команда направляет негатив не на изменение, а на руководителя, который его внедряет. Причиной часто является низкий авторитет лидера. Члены команды не испытывают к нему уважения и не считают профессионалом.
Все 3 уровня сопротивления приводят не только к саботажу изменений, но и к конфликту между командой и руководителем. Как правило об этом свидетельствует один или несколько сигналов, которые мы обсудили выше.
Почему конфликт важно обнаружить и устранить на ранней стадии?
Мы не зря сравниваем конфликт между руководителем и командой с пожаром. Конфликтная ситуация по аналогии с возгоранием способна бесконтрольно разрастись. Даже если изначально в нее будут вовлечены только руководитель и один сотрудник, то спустя несколько месяцев может оказаться задействован весь штат функции.
К каким последствиям приводят затянувшиеся конфликты:
— ценные кадры уходят из команды;
— вовлеченность сотрудников падает;
— мотивация становится низкой;
— снижается прибыль компании;
— руководитель теряет контроль над ситуацией в команде.
Часть последствий обратима: вовлеченность и мотивация снова вырастут, как только конфликт будет исчерпан. Но упущенную прибыль компании уже не вернуть. А потеря ключевых кадров вовсе может на время парализовать работу компании и привести к еще большему снижению прибыли.
Как представителю HR-функции решить конфликт между руководителем и командой?
Обнаружить конфликт — это лишь часть дела. Далее важно погрузиться в его содержание, установить причины и привести конфликт к завершению.
Алгоритм действий, который поможет решить конфликт
1. Определить причину конфликта и непосредственных участников.
2. Выслушать позицию каждой стороны и разобраться, чем конкретно вызвано недовольство.
3. Заключить взаимные договоренности на условиях компромисса.
Решить конфликт можно 4-мя способами:
1. Глубинное интервью с руководителем
Важно, чтобы интервью было максимально подробным, потому на него может потребоваться не меньше нескольких часов. При большой загрузке его можно разделить на несколько дней. В ходе интервью HR-специалисту важно спросить о том, как складываются взаимоотношения с командой в целом и с каждым членом команды лично, какая атмосфера царит в команде.
1. Глубинное интервью с руководителем
Важно, чтобы интервью было максимально подробным, потому на него может потребоваться не меньше нескольких часов. При большой загрузке его можно разделить на несколько дней. В ходе интервью HR-специалисту важно спросить о том, как складываются взаимоотношения с командой в целом и с каждым членом команды лично, какая атмосфера царит в команде.
Примерные вопросы для интервью с руководителем:
- Какая атмосфера внутри команды?
- В чем ты видишь сильные стороны своей команды?
- В чем ты видишь точки роста своей команды?
- Как в целом складывается взаимодействие?
- Насколько ты сейчас владеешь ситуацией по шкале от 1 до 10?
- Почему именно настолько?
- Чего не хватает для того, чтобы было 10?
Вопросы могут меняться в зависимости от деятельности компании, ее внутреннего устройства или конкретной ситуации. Будет правильное, если вы дополните их и оптимизируете под сложившуюся обстановку.
2. Инструмент командной диагностики TeamCode
Это уникальная методика, разработанная нашей компанией. Она предназначена для повышения производительности команды и качества взаимодействия ее участников. TeamCode помогает увидеть стоп-факторы команды, которые мешают достигать целей бизнеса. Показывает точки роста команды.
Если в команде произошло недопонимание, то TeamCode подсветит моменты, из-за чего на самом деле мог произойти этот конфликт и покажет общую картину ситуации в команде.
3. Оценка 360
Это метод, который поможет оценить эффективность работы руководителя с точки зрения членов команды. Каждый сотрудник заполняет анонимную анкету, в которой ставит оценку компетенциям руководителя, включая его навыки общаться с командой и предоставлять обратную связь.
Если в команде не все в порядке, то низкие оценки по отдельным показателям укажут, какие компетенции руководителя проседают.
4. Нанять стороннего тренера для диагностической сессии
В отдельных случаях члены команды могут быть не до конца откровенными с представителем HR-функции своей компании. Если конфликт действительно существует, то они могут замалчивать ситуацию, опасаясь санкций со стороны руководителя. Их поведение зависит от культуры доверия, которая успела сформироваться в компании.
Поэтому эффективно пригласить специалиста со стороны, который не знаком с сотрудниками, и не станет разглашать содержание диагностической сессии. Он проведет глубинное интервью с руководителем и каждым членом команды и по результатам сможет указать на наличие конфликта.
Что точно не стоит делать представителю HR-функции: ходить в отдел на разведку, чтобы расспросить сотрудников в коридорах или на курилке. Это лишь позволит собрать сплетни и слухи. Такая информация никак не решит задачи бизнеса и не поможет верно установить причину конфликта.
Чтобы локализовать конфликт, необходимо заключить договоренности с руководителем и командой. Договоренности — это пошаговое руководство, как изменить ситуацию и не создавать её в дальнейшем.
2. Инструмент командной диагностики TeamCode
Это уникальная методика, разработанная нашей компанией. Она предназначена для повышения производительности команды и качества взаимодействия ее участников. TeamCode помогает увидеть стоп-факторы команды, которые мешают достигать целей бизнеса. Показывает точки роста команды.
Если в команде произошло недопонимание, то TeamCode подсветит моменты, из-за чего на самом деле мог произойти этот конфликт и покажет общую картину ситуации в команде.
3. Оценка 360
Это метод, который поможет оценить эффективность работы руководителя с точки зрения членов команды. Каждый сотрудник заполняет анонимную анкету, в которой ставит оценку компетенциям руководителя, включая его навыки общаться с командой и предоставлять обратную связь.
Если в команде не все в порядке, то низкие оценки по отдельным показателям укажут, какие компетенции руководителя проседают.
4. Нанять стороннего тренера для диагностической сессии
В отдельных случаях члены команды могут быть не до конца откровенными с представителем HR-функции своей компании. Если конфликт действительно существует, то они могут замалчивать ситуацию, опасаясь санкций со стороны руководителя. Их поведение зависит от культуры доверия, которая успела сформироваться в компании.
Поэтому эффективно пригласить специалиста со стороны, который не знаком с сотрудниками, и не станет разглашать содержание диагностической сессии. Он проведет глубинное интервью с руководителем и каждым членом команды и по результатам сможет указать на наличие конфликта.
Что точно не стоит делать представителю HR-функции: ходить в отдел на разведку, чтобы расспросить сотрудников в коридорах или на курилке. Это лишь позволит собрать сплетни и слухи. Такая информация никак не решит задачи бизнеса и не поможет верно установить причину конфликта.
Чтобы локализовать конфликт, необходимо заключить договоренности с руководителем и командой. Договоренности — это пошаговое руководство, как изменить ситуацию и не создавать её в дальнейшем.
Как избежать конфликтов в будущем?
Конфликты перестанут возникать между руководителем и командой в том случае, если будут сформированы правильные ожидания, и не будет происходить нарушения личных границ.
Этого можно достичь 3-мя методами. Они помогут предотвратить конфликты либо свести их вероятность к минимуму:
1. Сформировать перечень ценностей каждого сотрудника
Суть в том ,что каждый член команды подробно расскажет, что для него важно в компании, в коллегах и каждодневной работе. Особое внимание стоит уделить тому, чтобы сотрудники раскрывали свои истинные приоритеты, а не те, которые от них хотел бы услышать руководитель.
2. Написать инструкцию «По применению меня» для каждого члена команды
Разобраться, с какими задачами можно обратиться к каждому члену команды, как он сможет помочь и какими компетенциями владеет.
3. Сформировать перечень для каждого руководителя «что мы от тебя ожидаем и что мы готовы тебе дать»
Составить перечень, в котором будет конкретно указано, каких действий, решений и отношения команда ожидает от руководителя. Так же в нем должны содержаться подробности, как команда готова помогать руководителю в решении поставленных перед ней задач и целей
Этого можно достичь 3-мя методами. Они помогут предотвратить конфликты либо свести их вероятность к минимуму:
1. Сформировать перечень ценностей каждого сотрудника
Суть в том ,что каждый член команды подробно расскажет, что для него важно в компании, в коллегах и каждодневной работе. Особое внимание стоит уделить тому, чтобы сотрудники раскрывали свои истинные приоритеты, а не те, которые от них хотел бы услышать руководитель.
2. Написать инструкцию «По применению меня» для каждого члена команды
Разобраться, с какими задачами можно обратиться к каждому члену команды, как он сможет помочь и какими компетенциями владеет.
3. Сформировать перечень для каждого руководителя «что мы от тебя ожидаем и что мы готовы тебе дать»
Составить перечень, в котором будет конкретно указано, каких действий, решений и отношения команда ожидает от руководителя. Так же в нем должны содержаться подробности, как команда готова помогать руководителю в решении поставленных перед ней задач и целей
Чек-лист «Как работать с конфликтами?»
Давайте подведем итог, как представителю HR-функции действовать, чтобы вовремя диагностировать конфликт и профессионально устранить его.
1. Проанализировать показатели команды. Если заметно внезапное ухудшение, то это может свидетельствовать о конфликте между руководителе и командой.
2. Определить причину конфликта и его участников.
3. Выслушать позицию каждой стороны и разобраться, чем конкретно вызвано недовольство.
4. Заключить взаимные договоренности на условиях компромисса.
5. Сформировать правильные ожидания между руководителем и командой. чтобы избежать конфликтов в будущем.
Если хотите разобраться, как достичь слаженной командной работы, максимизировать результативность сотрудников, вовлечь команду в работу на бизнес-результат и сократить количество конфликтов, записывайтесь на бесплатную встречу с экспертом The Team.
На встрече эксперт поможет определить, что вам мешает достигать поставленных целей и почему команда не вовлечена в их достижение. Увидите текущую ситуацию в подразделении и поймете, с чем нужно работать, чтобы изменить ситуацию.
На встрече эксперт поможет определить, что вам мешает достигать поставленных целей и почему команда не вовлечена в их достижение. Увидите текущую ситуацию в подразделении и поймете, с чем нужно работать, чтобы изменить ситуацию.
