Как HRD, HRBP и T&D наладить коммуникацию с внутренним заказчиком, который не хочет взаимодействовать?

HR-функция разработала 12 предложений для повышения эффективности команды, выбрала из них 4 перспективных и вынесла на разговор с внутренним заказчиком. Результат — ни одно предложение не внедрено, все осталось без изменений.

Почему так происходит? Одна из причин — заказчик не слышит HR-функцию. Думает, что его видение единственно верное, и он лучше знает, что нужно делать. HRD, HRBP, T&D сложно доносить лидеру новые идеи и предложения, потому что руководитель не готов к ним прислушаться.

Такие ситуации могут приводить к тому, что команда с трудом выполняет KPI, а компания достигает поставленных целей.

Как донести свои предложения до руководителя, если он сложно идет на диалог, расскажет в статье Лариса Беседовская. Бизнес-тренер, фасилитатор, коуч с международной сертификацией PCC ICF. МВА с опытом управления 17+ лет.

Результативная коммуникация — это доверительное взаимовыгодное общение, у которого есть конкретная цель и запланированный результат. Цель коммуникации — сформулировать общую идею, решение или общий вклад в реализацию задачи.

Смысл коммуникации заключается в ее конечном результате. Если в ходе обсуждения он достигнут, то коммуникацию можно считать результативной.

На практике далеко не всегда диалог между HR-функцией и руководителем бывает результативным. Стороны могут не слышать друг друга или не понимать позицию собеседника.

Почему так происходит? Нет командных принципов и общей цели, личная неприязнь, неумение сдерживать эмоции, желание перебросить ответственность на другого.

Заказчик не хочет коммуницировать, не идет на контакт и ставит нереальные сроки

Занимает позицию «не буду ничего объяснять, сами разбирайтесь и предлагайте решение». Возникает парадоксальная ситуация: заказчику нужен результат от HR-функции, но он не дает вводную информацию, чтобы найти выход.

Когда HR-специалисты получают задачу вне контекста, им требуется время для погружения, сбора информации и качественной проработки. Но заказчик этого не хочет понимать. Также сложность создают «горящие» сроки — решение нужно найти экстренно.

Задача поставлена неконкретно, и каждая сторона понимает ее по-своему

Заказчик поверхностно формулирует, какой результат хочет получить. Возникает ситуация: HR-специалист тратит время, генерит идеи, разрабатывает решение, презентует, а итог не совпадает с видением руководителя. Вроде поработали, а результата нет.

Например. В компании большая текучка кадров. Нужно ускорить адаптацию новичков. Заказчик ставит задачу HR-отделу — быстро разработать программу адаптации. HR-специалист бросает все силы на поиск решения, за 2 недели записывает обучающий видеокурс, презентует заказчику.

Руководитель говорит, что программа не подходит, потому что требовалось организовать практическое обучение на местах.

Заказчик решает задачу через третьих лиц

Он может быть не доволен ситуацией в компании и критиковать работу HR-специалистов. Но при этом не ставит в известность HRD или HRBP, а обращается к вышестоящему руководству с жалобой на работу HR-функции.

Например, может озвучить их недоработки на совещании, чтобы оправдать недостатки своего подразделения. Это показатель, что в компании не налажена коммуникация, и открытый честный диалог невозможен.

Конструктивное общение может не складываться из-за факторов:

Негативный опыт одной из сторон и предвзятое отношение

Внутренний заказчик пробовал работать с HR-функцией, но результат его не устроил. Поэтому относится к HR-специалистам скептически, не верит в успех сотрудничества и не хочет тратить на него время. Убежден, что коммуникацию выстроить не удастся, либо она вовсе не нужна.

Неумение вести диалог

Каждая из сторон сосредоточена на собственной цели. Не хочет слышать о компромиссном варианте. В разговоре присутствует грубая критика, взаимные обвинения, обесценивание другого. Обсуждение не получается, стороны спорят и ссорятся.

Нет опыта взаимодействия

Ситуация возникает, если компания ранее работала без HR-функции. Руководитель привык самостоятельно выстраивать процессы, искать сотрудников и проводить интервью. Он воспринимает HR-специалистов как помеху. Такое отношение создается по двум причинам: к HR-функции пока нет доверия, и в компании нет ясности, как теперь будут идти процессы с ее участием.

Нет конкретных договоренностей об общей цели

Цели HR-функции и руководителя не совпадают. К примеру, задача HR-функции — привлечь в штат людей любой квалификации, чтобы выполнить поставленные KPI по найму. В дальнейшем их можно обучить. А задача руководителя подразделения — набрать только узкопрофильных специалистов, которые смогут с первого дня показывать результат без обучения. Стремление к разным целям приводит к конфликту.

Результативность взаимодействия HR-функции и руководителя можно представить в виде графика. Горизонтальная ось — это коммуникация, вертикальная — результат.

Оси имеют прямую взаимосвязь. При хорошо налаженной коммуникации, когда стороны слышат и понимают друг друга, результат будет высоким. Если коммуникация нарушена — результат падает до минимума.

Но практика показывает, что в отдельных случаях невозможно выстроить идеальную коммуникацию, которая обеспечит максимальный результат. Возникает патовая ситуация — HR-функция и руководитель не могут работать в области общих договоренностей, но им нужно выполнять совместное дело.

Если наладить эффективную коммуникацию не получается, то можно построить оптимальную коммуникацию. Способ заключается в том, что HR-функция сводит к необходимому минимуму вмешательство в действия руководителя, но заключает с ним взаимные договоренности. Согласовывает, как быть полезными друг другу и совместно работать на общий результат. Закрепляет договоренности письменно.

Предлагаем методику из 11 шагов, которая поможет HRD, HRBP и T&D наладить взаимодействие с руководителем. Методика позволит эффективно и без конфликтов перейти из точки А в точку Б, где точка А — отсутствие коммуникации, а точка Б — эффективная совместная работа.

1. Подготовиться к диалогу. Сформулировать, в чем конкретно проблема коммуникации. Проанализировать, почему заказчик не слышит HR-специалиста. Продумать варианты, как помочь заказчику услышать предложения HR-функции.

2. Проанализировать, какие были попытки найти общий язык, и почему они провалились. Посмотреть на ситуацию с позиции заказчика. Это поможет увидеть ошибки, которые мешают выстроить результативную коммуникацию.

3. Конкретизировать свою цель и цель заказчика. Разобраться, где цели пересекаются, и как вы можете помочь друг другу в их достижении. На основании точек пересечения сформулировать общую цель.

4. Погрузиться в специфику работы заказчика. Изучить терминологию и базово освоить технические особенности его деятельности. Собрать максимум информации о подразделении, с которым предстоит коммуницировать. Информация нужна на уровне цифр и фактов. Важно понять, как работает бизнес, и на чем сфокусировать внимание в первую очередь.

5. Подготовить сжатое выступление о том, к какому результату сможет прийти руководитель при поддержке HR-функции. Длительность монолога должна быть не больше 3 минут.

6. Подготовить и задать вопросы, которые помогут максимально раскрыть проблему заказчика и перевести ее в задачу. Примеры вопросов:

— в чем проявляется проблема?
— как долго ее наблюдаете?
— какие были попытки решить проблему?
— почему они потерпели неудачу?

7. Свериться по задаче. Убедиться, что обе стороны понимают ее одинаково. Если это не так, то вернуться к обсуждению и сформулировать общее видение.

8. Если нельзя сразу предложить обдуманное и взвешенное решение, то взять паузу на несколько дней для детальной проработки дальнейших действий.

9. Договориться, как часто и в какой форме пройдут следующие встречи. Согласовать, кто и каким образом проконтролирует выполнение принятых решений.

10. Если в коммуникации задействованы другие специалисты, согласовать, как конкретно они будут взаимодействовать. Организовать встречу с ними и ознакомить с задачами, за которые они будут ответственны.

11. Регулярно контролировать выполнение принятых решений. Отслеживать сложности и препятствия, которые могут возникать. Своевременно корректировать решения с учетом обстоятельств.

Проиллюстрируем метод построения оптимальной коммуникации на примере кейса из нашей практики.

Задача: Построить коммуникацию с жестким руководителем. Он требовал максимальную конкретику на основе цифр и фактов, не допускал «словоблудия». Не хотел работать в команде с HR-функцией.

Решение:

1. Провели стратегическую сессию, на которой проанализировали причины, которые не позволяют построить коммуникацию с руководителем.

2. Команда определила основную причину: HR-функция строит взаимодействие по принципу «много слов, мало дела». Это вызывает раздражение у руководителя, который не приемлет длительные разговоры с размытой конкретикой.

3. Сотрудники договорились построить коммуникацию в той форме, которая для руководителя приемлема. Максимально конкретизировали каждое предложение или рекомендацию HR-функции. Усилили цифрами и фактами.

4. Представители HR-функции стали направлять руководителю резюме соискателя с письменной аргументацией в виде списка из 3-х пунктов, почему важно выбрать именно его.

5. Назначили 3 варианта даты и времени для проведения собеседования с предложением руководителю выбрать удобное.

6. Согласовали, что HR-специалист будет всегда присутствовать на собеседовании с новым кандидатом. Это показывало руководителю заинтересованность HR-функции. Резюмировали вместе с руководителем каждую встречу, письменно фиксируя три плюса и минуса кандидата.

Результат: Дистанция между HR-функцией и руководителем осталась прежней, но увеличилась результативность. HR-специалист стал принимать непосредственное участие в найме сотрудников, мог использовать свои знания и опыт для выбора подходящего кандидата, а также влиять на принятие окончательного решения.

Продемонстрируем еще один кейс на примере крупной компании в сфере недвижимости.

Задача: наладить результативную коммуникацию с руководителем технического отдела, который не желал вести диалог. У руководителя было сформировано пренебрежительное отношение к представителям HR–функции. Воспринимал их как «девочек», которые мало что понимают в инженерной области.

Решение:

1. Провели стратегическую сессию. Члены команды проанализировали, какие каналы используют для контакта с сотрудниками технического отдела.

2. Определили, что из-за трудностей устной коммуникации взаимодействие между подразделениями сведено к деловой переписке, которая стала формальной.

3. Приняли решение, что HR-специалистам нужно погрузиться в специфику работы технического отдела и разобраться в основных деталях работы тех.специалистов. Результат: представители HR-функции научились говорить с инженерами на одном языке и понимать друг друга.

4. Начали выстраивать личное взаимодействие и уменьшили объем переписки.

5. Выстроили коммуникацию с руководителем через понимание проблематики и технических тонкостей работы его отдела. Наладили эффективное взаимодействие.

Результат: Изменили в положительную сторону отношение руководителя технического отдела к HR-функции. Построили результативную коммуникацию между подразделениями и начали совместно работать на достижение общих целей.

1. Коммуникация не будет результативной, если стороны не хотят слышать друг друга или не понимают позицию собеседника.

2. Если не получается построить результативную коммуникацию, то наладьте хотя бы оптимальную коммуникацию, чтобы совместно работать на общий результат.

3. Перед началом диалога сформулируйте общую цель.

4. Погрузитесь в специфику работы заказчика, изучите терминологию и соберите максимум информации о его подразделении. Это упростит взаимодействие.

5. Регулярно контролируйте выполнение принятых в ходе коммуникации решений. И своевременно корректируйте решения с учетом обстоятельств.