Блог

Без затрат на обучение: увеличили результаты ТОП-команды, задействовав ее собственные знания и навыки

В 2022 году руководство МТС-Банка столкнулось со сложностью — в ТОП-команде была слабо развита культура делегирования и обратной связи:

— Руководители решали задачи самостоятельно вместо того, чтобы передать их работникам. В итоге были постоянно завалены работой и выгорали.

— Члены команды не получали обратную связь от лидера и не знали, какой результат приносит их работа. Мотивация была низкой. Сотрудники работали безынициативно, нехотя.

Из ситуации нашли 2 выхода. Первый — провести очередной тренинг и обучить ТОП-команду делегировать. Второй — понять истинную причину, почему руководители не пользуются тем, что уже знают и умеют.

Какой вариант эффективнее, и как с его помощью удалось увеличить результаты ТОП-команды? Узнаете из практического кейса, которым поделится в статье Андрей Скуратов, директор Корпоративного университета МТС-Банка с опытом работы в финансовой и телеком отрасли 20+ лет. Андрей создал Академию трансформации и HR Академию в Ростелекоме и внедрил систему обучения, с помощью которой 110 000+ человек освоили новые технологии.

В статье узнаете, как вместо непрерывного обучения научить лидеров эффективно использовать уже имеющиеся знания и возможности, а также как организовать работу ТОП-команды для достижения максимальных результатов.

Почему важно повышать результативность ТОП-команды через осознанность в бизнесе?

Осознанность в бизнесе — это рациональный подход к достижению результатов через систему ценностей, а не достигаторства. То есть фокус делается не на получении твердых навыков, а на создании общей цели и усилении взаимодействия.

3 причины, почему важно развивать осознанность лидеров:

1. Знают, но не делают. У большинства руководителей накоплен многолетний опыт и 10+ пройденных управленческих курсов. Они знают, что и как нужно делать, но не применяют эти знания.
Например, не делегируют задачи подчиненным. Хотя если собрать руководителей компании вместе, то с их помощью можно написать методичку по делегированию. Но вместо того, чтобы использовать навыки делегирования на практике, они стремятся выполнить задачи и закрыть ключевые вопросы самостоятельно.
2. Не принимают ответственность за изменения. Как мотивировать лидеров совершенствовать процессы и команду, и нести ответственность за результат изменений? Для этого важно повысить их осознанность в ежедневных действиях и помочь создать глубокое понимание текущей ситуации. А также подробно разобраться в механике взаимодействия между сотрудниками в команде.

3. Не видят пути выхода из кризисной ситуации. Чтобы определить возможные пути решения проблем, важно помочь лидерам разобраться, как эффективно работать с командой, и как пошагово строить сотрудничество с клиентами и подрядчиками.

Эти 3 причины не получится разрешить обучением!

Но их можно устранить через работу с фокусом ТОП-команды на достижении общей цели. Поэтому команда корпоративного университета МТС-Банка не стала проводить дополнительное обучение, чтобы развить в компании культуру делегирования и обратной связи. Вместо этого сфокусировались на усилении осознанности ТОП-команды. Цель — научить руководителей отслеживать свое влияние на сотрудников и управлять результатами.

Какие цели и задачи выбрали для повышения мотивации ТОП-команды?

Чтобы усилить осознанность руководителей, решили провести командную сессию. Предстояло построить программу таким образом, чтобы помочь ТОП-команде разработать стратегию собственного развития. И сформулировать понятный план, в каком направлении двигаться дальше, как решать проблемы и какие конкретно действия выполнять.

Какие цели определили для командной сессии:

— создать видение будущего успешной команды;
— выявить корневые проблемы, препятствующие развитию;
— определить стратегические направления деятельности;
— разработать проекты развития;
— составить план действий на внедрение для создания командного превосходства.

Какие задачи решили на командной сессии, чтобы увеличить осознанность лидеров:

— Создали видение желаемой команды. Обсудили, какой по мнению каждого участника должна стать команда, чтобы достигать поставленных целей.

— Выявили барьеры, мешающие эффективному взаимодействию. Определили корневые проблемы, которые не позволяют команде расти и двигаться к результату.

— Сформулировали инициативы и практические действия. Разобрались, что конкретно нужно сделать, чтобы стать эффективной командой, какой ее хотят видеть участники.

— Сформировали стратегические намерения. Сгруппировали идеи и возможности по общему смыслу, выбрали наиболее перспективные, чтобы ТОП-команда сфокусировалась на их исполнении.

— Разработали меры поддержки и проекты развития. Детально проработали идеи, которые принесут максимальный результат в сжатые сроки. Сформировали понимание, что требуется для выполнения.

— Составили план действий и определили ключевые вехи. Разработали дорожную карту внедрения проектов. Спланировали порядок внедрения, распределили ключевые роли и зафиксировали ожидаемые результаты по итогам каждого месяца.

— Определили личный мотив каждого участника. Помогли увидеть, какую пользу получит лично он, когда команда придет к поставленной цели.

— Создали образ будущей победы. Команда заранее договорилась, как отметит победу. Это помогло сформировать общий позитивный настрой.

По какому сценарию провели командную сессию для ТОП-команды?

День 1 — Техника командной слаженности

Цель: помочь участникам разобраться, какая ситуация сложилась в команде сейчас, и как распланировать действия, чтобы усилить общую результативность.

Какие темы обсудили:

— К чему стремимся и какова наша цель?
— Какую команду нам нужно создать вокруг себя для достижения цели?
— Что сейчас мешает создать такую команду?
— Какие у нас стратегические намерения?
— Проекты и план действий
— Чему мы будем привержены как команда?
— Личный мотив.

Результат: команда увидела, какие проблемы мешают ей развиваться, и сформулировала подробную дорожную карту, как действовать, чтобы достичь результатов и стать командой, которая «порвет всех в клочья».

В ходе первого дня сессии сотрудники сформулировали цели, которые помогут команде стать результативной:
День 2 — Техника личной эффективности

Цель: помочь лидерам распределить загрузку рабочего времени, эффективно делегировать и достичь максимальной продуктивности.

Какие темы обсудили:

— Как делегировать обезьяне?
— Как соблюсти баланс между работой и личной жизнью?
— Как работать над долгосрочными проектами в условиях высокой нагрузки текущими задачами?
— Работа с мотиваторами.

Результат: ТОП-команда разобралась, как распределять нагрузку, чтобы своевременно выполнять рабочие задачи и не выгореть.

Как определили стоп-факторы, которые мешают ТОП-команде достигнуть общей цели уже сейчас?

Чтобы обнаружить стоп-факторы, деятельность ТОП-команды разделили на 6 областей. А затем проанализировали, что мешает команде достигать максимальных результатов.

В каждой области обнаружили от 2-х до 4-х стоп-факторов:

Область 1. Реакция на изменения

— Медленная адаптация к изменениям в процессах и при внедрении новых продуктов;
— Неготовность к изменениям;
— Отсутствие гибкости.

Область 2. Внутренние барьеры

— Неуверенность руководителя в команде или в себе;
— Недостаток уверенности сотрудников;
— Эмоциональная нестабильность;
— Боязнь/неготовность руководителя действовать.

Область 3. Вовлеченность

— Низкая вовлеченность команды в общий результат;
— Отсутствие целостной команды;
— Равнодушие сотрудников;
— Выгорание сотрудников.

Область 4. Мотивация

— Высокие планы;
— Ограничивающая мотивация.

Область 5. Работа с клиентом

— Некачественное определение потребностей клиента (сами решили за него, что ему нужно, и не угадали);
— Недостаточность практики продаж;
— Нехватка внешнего привлечения клиентов.

Область 6. Профессиональные компетенции

— Недостаточно управленческих компетенций;
— Неэффективный тайм-менеджмент;
— Мало мотивационных бесед на системном уровне (директор + сотрудник);
— Мало навыков и опыта работы в текущих условиях.

Как организовали разработку проектов, чтобы устранить стоп-факторы ТОП-команды?

В ходе сессии ТОП-команда разработала проекты, направленные на достижение общей цели и устранение выявленных проблем. По каждому проекту составили дорожную карту и выбрали хранителя — сотрудника, который принимает ответственность за его реализацию.

Чтобы охватить все сферы деятельности команды, проекты разделили на 7 кластеров:

1. Профессиональные компетенции. Как развивать сотрудников от специалиста до директора?

2. Мотивация. Что можно сделать внутри команды, чтобы усилить мотивацию сотрудников?

3. Коммуникация внутри компании. Как развивать взаимодействие и передачу информации между подразделениями? И как убрать препятствия, которые мешают оперативно решать вопросы?
Например, актуально когда сотруднику или руководителю низшего звена нужно решить вопрос с топ-менеджером, но он не может этого сделать из-за строгой субординации или недоступности высшего руководства.
4. Команда. Как усиливать культуру командности и мотивировать сотрудников оказывать взаимопомощь коллегам?

5. Работа с клиентом. Как улучшить качество обслуживания клиентов?

6. Вовлеченность. Как мотивировать сотрудников выполнять работу как можно лучше и достигать максимальных результатов?

7. Внутренние барьеры. Как устранить внутренние страхи, ограничения и нерешительность членов команды?

Как сопровождали ТОП-команду после сессии, чтобы решения не остались только на бумаге?

Иногда возникает ситуация, когда после командной сессии запал команды постепенно угасает. Например, появляются новые срочные задачи, и сотрудники переключают фокус на них. Или при внедрении утвержденных на сессии мероприятий команда сталкивается со сложностями и временно приостанавливает работу. Но такой перерыв может затянуться на неопределенный срок.

Чтобы избежать саботажа решений сессии, команда корпоративного университета МТС-Банка применила 3 метода:

Встречи с командами

Ежемесячно собирали ТОП-команду и обсуждали, что уже сделано, и какие сложности возникли. Это помогало поддержать темп внедрения решений командной сессии и достичь целей, которые команда поставила перед собой.

Реализация программ развития

Анализировали, каких компетенций и навыков недостает лидерам. Если в дополнение к большому багажу знаний требовалось дополнительное обучение, то его организовывали.

Диагностика TeamCode

Когда у ТОП-команды возник запрос на глубокое изучение эффективности своего взаимодействия, поиск стоп-факторов и точек роста — провели диагностику TeamCode. Она помогла проанализировать текущий уровень команды по 6-ти аспектам лидерства и составить четкий план для раскрытия командного потенциала.

Резюме: как работать с ТОП-командой, чтобы увеличить ее результативность без профессионального обучения?

1. Как правило у руководителей достаточно hard-скилов для результативной работы, поэтому проводить дополнительное обучение нецелесообразно. Но знать — не значит делать. Нужно обратить внимание на осознанность руководителей, чтобы мотивировать их применять собственные знания для эффективной работы.

2. Командную сессию лучше разделить на 2 дня. В первый день проработать технику командной слаженности и взаимодействия друг с другом. Во второй — технику личной эффективности.

3. При поиске стоп-факторов команды проведите анализ по 6-ти областям: реакция на изменения, внутренние барьеры, вовлеченность, мотивация, работа с клиентом и профессиональные компетенции.

4. Важно помочь руководителям обратить внимание на свои команды. Мотивировать их взаимодействовать с сотрудниками, делегировать, давать детальную обратную связь и повышать вовлеченность членов команды.
Статьи