Командоцентричность: как синхронизировать команду и вдохновить на достижение общей цели?

До недавнего времени большая часть передовых российских и мировых брендов активно муссировала термин «человекоцентричность» и предпринимала реальные действия для внедрения его принципов внутри организаций. Однако эволюция бизнес-среды не стоит на месте, и сегодня на арену выходит новый курс — на командоцентричность.

Что это, чем отличается от человекоцентричности и почему за командоцентричными организациями будущее, рассказал CEO the Team Тимур Соколов.

— Тимур, в настоящий момент вы выводите на рынок новое понятие – «командоцентричность». Что это такое? Существует ли четкое определение?

— Сначала я бы хотел сделать небольшой экскурс в историю идеи о «центричности» в целом. Фокусы внимания в бизнес-среде не статичны, они постоянно эволюционируют. Так, некоторое время назад главным фокусом был продукт, и существовало понятие «продуктоцентричности». Сотрудники продуктоцентричной организации стремились произвести лучший, уникальный продукт и тем самым закрыть потребности широкой аудитории. Однако рано или поздно такая компания упиралась в потолок развития. Ведь когда ты разрабатываешь продукт, даже самый классный, непонятно для кого, в конце концов он утрачивает свою актуальность.

Неудивительно, что в определенный период развития мира на смену продуктоцентричности пришла другая движущая сила – клиент и его потребности. Предприниматели поняли, что чем лучше продукт попадает в клиента, тем лучше он продается. Появилось понятие «клиентоцентричности» – когда разработка продукта уже отталкивается не от гениальных замыслов, а от того, кто этот продукт будет потреблять. Таким образом, уже не продукт, а клиент становится в центр.

Последнее десятилетие выдалось особенно турбулентным, кризисы начали случаться с высокой плотностью. Все, что происходит за окном наших кабинетов, офисов и компаний, сильно пугает и фрустрирует людей. В такой обстановке сотрудники концентрируются не на решении текущих задач и приобретении новых профессиональных компетенций, а фокусируются на своем внутреннем состоянии. В результате компании имеют непродуктивных людей, которые не отдают максимум в рамках своей деятельности, и страдают от потерь ценных кадров, которые, уходя, уносят с собой важные компетенции.

И здесь рождается новый термин – «человекоцентричность». Организации начинают осознавать, что для того, чтобы сохранить человеческий капитал, человека нужно поставить в центр, сделать его главным атомом компании.

С одной стороны, курс на человекоцентричность стал действительно революционным: руководители теперь сконцентрированы на поддержке, развитии, заботе о человеке. Однако, с другой, данная культура ориентирует человека больше на индивидуальный результат, на выполнение своих KPI, на достижение личных целей. В такой парадигме выпадает важная составляющая, которая носит групповой характер.

Текущие потребности рынка требуют перехода от корпоративной культуры исполнительства к культуре внутреннего предпринимательства, что, в свою очередь, порождает необходимость в групповой мудрости, командной силе, разных взглядах, идеях, решениях. Может ли один человек спасти компанию от падения, разрушения и банкротства? Способен ли кто-либо в одиночку долго удерживать лидерство в отрасли? Конечно, нет. Этого можно добиться только с помощью команды.

Поэтому именно сейчас, в наиболее актуальный момент истории, мы вводим новое понятие «командоцентричность», которое должно стать достоянием культуры каждой уважающей себя компании.

— Вы упомянули уже широко известный термин «человекоцентричность», о котором сейчас активно говорят все ведущие компании. Как он коррелирует и чем отличается от командоцентричности?

— Человекоцентричность – это когда человек в центре всех процессов внутри компании. Командоцентричность – когда команда в центре всех процессов.

Если у нас курс на человекоцентричность, то вся компания работает на то, чтобы человеку было хорошо в этой организации, и тогда он становится эффективным и продуктивным, отдает себя (свои компетенции, внимание, время) компании, чтобы она процветала и развивалась.

Если строим работу компании вокруг идеи командоцентричности, то уже говорим не об одном человеке, а о команде людей, которая стоит в центре всех процессов в организации.

Зачем человек компании? Чтобы он поделился компетенциями, усилил команду, лидировал или управлял функцией либо той зоной полномочий, которая ему выделена в рамках задачи. А зачем команда бизнесу? Чтобы осуществить процесс трансформации, повысить операционную эффективность, разработать лучшие продукты, повысить стоимость компании, достичь показателей и получить ту долю рынка, которую хочется. То есть практически для всего!

То есть у человека имеется индивидуальное влияние на процесс или задачу, а у команды – масштабное влияние на организацию в целом. Если в каждом процессе у нас есть команда, то все всегда делается быстрее, качественнее и надежнее. Вот это и есть основное отличие командоцентричности от человекоцентричности.

— Тимур, правильно ли я понимаю, что понятие «командоцентричности» является новым как для российского, так и для международного рынков? Если да, почему вы его выводите именно сейчас? Какие факторы этому способствуют?

— В работе нашей компании мы концентрируемся на том, чтобы создать в команде клиента максимальную ясность в целях, в приоритетах, во взаимодействии. Это нужно для того, чтобы расчистить территорию, чтобы каждый из членов топ-команды занимался своим делом: маркетинговый директор – маркетингом, коммерческий директор – коммерцией, директор по стройке – стройкой, директор по продажам продавал и далее по списку. Вот что должна делать команда, объединенная общей идеей и целью.

А в обычной корпоративной жизни зачастую происходит следующее. Команда грязнет в межличностных конфликтах и в переживаниях. Начинаются внутренние склоки: «с этим я хочу взаимодействовать», «с этим не хочу», «этого люблю», «этого ненавижу», «с этим мне не по пути». Сегодня подобный кризис для любой команды недопустимая роскошь.

Кроме того, в настоящий период, когда культура исполнения заменяется культурой инициативности, необходимо больше думать и принимать правильные решения, а думать в одиночку всегда тяжелее и ограниченнее. Поэтому команда в данном случае занимает пространство коллегиального органа, который думает и вырабатывает более мудрые решения. В своей работе мы создаем определенный контекст, где взращивается и проявляется эта командная мудрость.

Это и есть основные факторы, способствующие выходу на арену такого понятия, как «командоцентричность»: мы не можем себе позволить содержать команды в кризисном состоянии, и нам необходима коллективная мудрость. Индивидуализм не дает полной возможности принимать эффективные антикризисные решения, смотреть в верном направлении, брать на себя ответственность за серьезные проекты. Курс на команду позволяет достичь этих целей и сделать это быстро и продуктивно.

Если вам нужно поднять пианино на пятый этаж в доме, где нет лифта, вы прекрасно понимаете, что самостоятельно не справитесь с этой задачей, и даже не думаете приступать к ней один. Вы зовете на помощь нескольких друзей, и вместе вы справляетесь с этим вызовом. Сегодняшняя ситуация в бизнесе очень похожа. Мы находимся в том состоянии, когда это пианино, образно говоря, нужно таскать каждый день. И только коллективно, всем вместе навалившись, мы берем тяжелое пианино и несем туда, куда нужно.

— С понятиями разобрались. А как понять, что организация уже командоцентрична или частично командоцентрична? По каким признакам это можно определить?

— Главный признак – это то, как принимаются решения, разрабатываются стратегии и тактические планы. Это первая лакмусовая бумажка, на которую стоит обратить внимание.

По моим наблюдениям, сейчас на рынке существует два типа компаний. У первых тренд на командоцентричность очевиден и проявляется в действиях. И есть большой пул организаций, которые пока еще идут по пути единовластия, автократии и некомандоцентричности.

В чем принципиальная разница? В одних компаниях решения принимаются коллегиально, в других – единолично. В первых компаниях стратегия формируется вместе с топ-командой или, если необходимо, с командой функциональных лидеров, а во вторых компаниях ее разрабатывают консультанты либо 2-3 руководителя (например, генеральный директор с директором по стратегии). В первых тактические планы вырабатываются вместе с командой, обсуждается дорожная карта, вместе с сотрудниками договариваются о результатах, во вторых – нарезаются задачи, жестко ставятся планы и сроки их выполнения.

Как можно назвать эти культуры? В первом случае командная культура, во втором – групповая. В команде фокус на общем результате, а в группе – на персональном. В командой культуре присутствуют максимальная открытость и доверие, потому что происходит обмен, поддержка. В группе же наблюдаются сильная закрытость и недоверие, потому что «если я что-то тебе расскажу, ты будешь лучше, чем я» или «ты будешь такой же, как я, и я потеряю свою уникальность».

— Какие преимущества дает командоцентричность? Каковы последствия ее отсутствия в компании?

Если коротко, преимущества командоцентричности можно выразить олимпийским девизом: «Быстрее, выше, сильнее».

✔ Скорость – это быстрое достижение целей. Командоцентричная организация работает на других скоростях, ведь команда приходит к цели гораздо быстрее, чем сотрудник-одиночка.

✔ Качество – иной результат работы, принимаемых решений. Командоцентричность позволяет задействовать командную мудрость и коллективное думание, что помогает качественнее посмотреть на ситуацию и принять верное решение.

✔ Масштаб – другие объемы, выручка, доли рынка, более амбициозные цели. Вспоминаем пианино – сколько может сделать один, и сколько можно достичь вместе.

В командной культуре мы вместе как племя, как коллектив, как единый организм – живем, адаптируемся, приспосабливаемся, создаем. В групповой культуре каждый сам за себя – это битва за выживание. Решения в такой компании ограниченны, атмосфера зачастую накалена из-за конфликтов, конкуренции, неподдержки и недоверия.

Я убежден, что все организации будущего будут командоцентричными, потому что только команда сейчас способна дать бизнесу добавленную стоимость и гарантировать устойчивое развитие бизнеса.

Беседовала Анна Колесникова.