Антистрессовое руководство: как помочь сотрудникам справиться с тревогой и преодолеть кризис
Пандемия принесла невиданную доселе неопределенность в наш и без того непостоянный VUCA-мир: будущее глобальной экономики выглядит крайне тревожным, достижение запланированных корпоративных целей и задач под большим вопросом, охваченные беспокойством о своей судьбе сотрудники не способны эффективно работать, а значит, и «спасать» бизнес.
В период всеобщей «турбулентности» руководителям следует обратить особое внимание на собственное поведение и реакцию на обстоятельства. Настраивают ли они подчиненных на позитивный лад или напротив способствуют усилению тревоги? Умеют ли диагностировать внутреннее состояние сотрудников и считывать, какая эмоциональная поддержка им нужна? Способны ли управлять эмоциями персонала и перенаправлять энергию людей от паники к созиданию? Сообщество The Team подготовило публикацию, которая поможет лидерам получить ответы на эти вопросы и разработать эффективные меры по преодолению тревоги и беспокойства в команде.
Пандемия: страх и трепет
По данным опроса международной рекрутинговой компании Hays, проведенного в России в середине апреля:
- около 30% работников в настоящий момент испытывают тревогу,
- а еще 10% – сильный стресс.
Люди тревожатся и из-за того, что у них не получается трудиться удаленно:
- 24% не могут сосредоточиться на работе,
- 22% жалуются, что перестали справляться с объемами работы.
- 44% опрошенных специалистов и руководителей разного уровня заявили, что им тяжело все время сидеть дома,
- 39% беспокоит отсутствие физической активности,
- каждый третий испытывает страх за здоровье свое и близких.
Но основная причина беспокойства в другом – люди боятся за свои зарплаты (31%), рабочие места (22%) и переживают, что их компания не выдержит кризис (19%).
30% работников в настоящий момент испытывают тревогу, а еще 10% – сильный стресс
– Практически перед самым началом пандемии я поменял компанию, – сообщает Александр Ельчин, эксперт розничного бизнеса, – меня пригласили на должность исполнительного директора в сеть книжных магазинов «Республика». Когда разразился кризис, в связи с указанием мэра Москвы было принято решение о временном закрытии розничной сети, и нам пришлось принять решение оптимизировать все затраты. Часть сотрудников перешли на сокращенную рабочую неделю, часть взяли отпуск за свой счет, а часть – покинули компанию.
Разумеется, обстановка в компании сложилась очень тяжелая. Многие люди, чтобы избежать увольнения, начали придумывать себе работу, проявлять инициативу. В обычных обстоятельствах это могло быть ценно, но в нынешней ситуации стало только мешать: сотрудники брали на себя вопросы, в которых они не компетентны, отвлекали коллег. Люди старались быть полезными из страха.
Страх возможной потери работы и средств к существованию может стать одним из самых демотивирующих факторов для персонала. На старте кризиса сотрудники стараются себя проявить и работают продуктивнее, но затем осознают, что выбор работодателя зачастую зависит не от вклада работника, а от экономической ситуации на предприятии и факторов, на которые сотрудники не могут повлиять. Тогда мотивация падает, и люди еще больше погружаются в отчаяние и страх.
На старте кризиса сотрудники стараются себя проявить, но затем осознают, что выбор работодателя зависит не от вклада работника, и тогда люди погружаются в отчаяние и страх
– Сейчас создано беспрецедентное поле страха – мы абсолютно все в нем находимся, убеждена Елена Ютландова, психолог, юнгианский аналитик. – Плюс еще с помощью интернета и соцсетей молниеносно распространяются новости и нагнетается страх смерти, а это базовый страх всех людей. И именно он сейчас окутал всю планету и является источником коллективной тревоги. Но если страх смерти часто не осознается людьми, то многие другие – страх заболеть, страх за близких, страх за бизнес, ощущение замкнутости в изоляции – человек в состоянии понять. И это поле страха держит нас в постоянном стрессе – там, где мы раньше бы сдержались или корректно обсудили вопрос, сейчас может произойти срыв.
На стресс люди реагируют по-разному, но в целом психологи выделяют два типа реакции:
1) люди становятся агрессивными, повышено-активными, возбужденными, защищаясь таким образом от страха;
2) люди наоборот замирают и как бы исподволь пытаются говорить на волнующую тему, отделяя ее от себя, - это отстраняющийся тип защиты.
Данные реакции – от агрессивности до прямой изоляции, когда человек замыкается в себе, – являются деструктивными и, безусловно, не способствуют выходу из кризиса отдельного сотрудника или компании в целом.
Тревога загружает психику человека неясными и неконкретными страхами, в результате человек не может находиться в состоянии эффективности здесь и сейчас. Он тревожится о возможных, еще не случившихся событиях, вспоминает стрессовые ситуации из прошлого, и в итоге не может полностью погрузиться в текущую ситуацию на работе и в жизни. Кроме того, тревожащийся человек оказывает токсичное влияние на свой коллектив – разговорами, плохим настроением, упадком сил.
Страх всегда имеет отношение к будущему, его корни находятся там. Он связан с реальной угрозой или воображаемой опасностью. Истинный страх – здоровая эмоция. Ключевым в этом процессе является различение страха от реального и вымышленного. Разновидностей вымышленных страхов масса: страх перед будущим, страх потери, страх увольнения, страх отказа и так далее.
Чем страшна ситуация с сегодняшней эпидемией? Ровно тем, что вы о ней думаете. Человек сам того не подозревая, может представить в своем сознании устрашающую картинку и начать испытывать эмоцию страха. Поэтому шаг первый – это всегда понять реальность или нереальность того, что может произойти в будущем. А затем предпринять необходимые меры, которые помогут правильно выразить страх и прожить эту эмоцию.
Вот почему одним из главных пунктов в антикризисной программе лидера должны стоять меры по преодолению тревоги сотрудников, их беспокойства о перспективах компании и собственном будущем. Если при формировании пакета антикризисных мер руководство делает ставку на повышение производительности труда, но не учитывает уровень стресса персонала, программа провалится. Люди просто не смогут эффективно работать и помогать менеджерам вытаскивать бизнес из кризиса — прежде всего, из-за чувства страха и неопределенности.
Диагностика и анализ
Можно ли диагностировать и управлять психоэмоциональным состоянием сотрудников? Как руководителю не допустить ошибок в такой тонкой сфере, как эмоции подчиненных?
– Какие-то специальные инструменты диагностики настроений сотрудников руководство не использует, – делится опытом Ольга Леоновец, руководитель направления по трансформации Департамента по работе с персоналом СПАО «Ингосстрах».
– За настроем в том или ином департаменте, как правило, следит руководитель, и при возникновении вопросов или конфликтов решают все сразу, на месте. Хотя в последнее время поступает информация от менеджеров, что стал ощущаться недостаток коллективного взаимодействия, поэтому сейчас приняли решение вернуть командные сессии – мы проводим их по командным целям, и это помогает.
С точки зрения бизнеса, мы организовываем ежедневные утренние планерки, на которых обсуждаем задачи и текущее положение дел. Знаю, что некоторым сотрудникам кажется, что это слишком часто, но, с другой стороны, такая интенсивность помогает поддерживать людей и держать всех в курсе происходящего.
Мой 13-летний опыт работы в Headhunter дал богатую пищу для размышлений о разных категориях корпоративных управленцев, работающих с людьми. Так вот, есть руководители, которые над командой – они, как правило, не чувствуют людей, для них люди – это бизнес-единицы. А есть лидеры, которые внутри команды.
Если руководитель внутри, а сотрудники для него – живые люди, имеющие настроения, эмоции, психологические потребности, то такой лидер, благодаря постоянной коммуникации с подчиненными, всегда чувствует их настрой, и никаких особых инструментов диагностики ему не нужно. Если менеджер хорошо знает свою команду, то уже по выражению лица может определить их настроение: он просто выходит из своего кабинета и идет к людям. И сразу видит: улыбаются они или не улыбаются, глаза горят или взгляд потухший – тогда понятно, что что-то не так. Если это региональные команды, то определить настроение можно и по звонку.
Если руководитель внутри, а сотрудники для него – живые люди, имеющие настроения, эмоции, психологические потребности, то такой лидер, благодаря постоянной коммуникации с подчиненными, всегда чувствует их настрой, и никаких особых инструментов диагностики ему не нужно. Если менеджер хорошо знает свою команду, то уже по выражению лица может определить их настроение: он просто выходит из своего кабинета и идет к людям. И сразу видит: улыбаются они или не улыбаются, глаза горят или взгляд потухший – тогда понятно, что что-то не так. Если это региональные команды, то определить настроение можно и по звонку».
В процессе диагностики и работы с психологическим состоянием персонала руководителю необходимо понимать, что тревога – это нормальная эмоция, и она не может быть вредной или полезной, это реакция тела на воздействие: информационное, физическое, ментальное. А любая эмоция – это энергия, и если ее вернуть в производительное русло, а не растрачивать впустую, перегружая нервную систему и влияя на окружающих, она может быть исключительно продуктивной.
– Лидеру важно осознать, что отрицательных эмоций не существует, – говорит Тимур Соколов. – Любые эмоции – это наши помощники, которые хотят что-то нам сообщить. Многие не любят эмоцию страха и чувство тревоги, а они, в свою очередь, наши главные защитники, которые обращают наше внимание на опасные и рискованные моменты жизни. Проблема заключается в том, что эмоции могут выражаться нездоровым способом и иметь разрушительное воздействие на нас самих и на окружающих. Тогда задача успешного руководителя – снизить градус эмоций и трансформировать энергию тревоги в созидательную, сняв излишнее беспокойство по поводу будущего компании и укрепив взаимное доверие с сотрудниками.
Эксперты уверены, что обратить тревогу на пользу бизнесу можно. Более того, правильно регулируемый лидерами совместно пережитый кризис может помочь окрепнуть отношениям внутри коллектива, позволит почувствовать сотрудникам заботу от компании и в результате повысит их вовлеченность. Поддержку в трудную минуту люди не забывают.
Регулируемый лидерами совместно пережитый кризис может помочь окрепнуть отношениям внутри коллектива, позволит почувствовать сотрудникам заботу от компании и в результате повысит их вовлеченность
– Руководитель за счет своей позиции и своего опыта является значимым лицом для сотрудника, считает Дмитрий Адушев, генеральный директор макрорегиона Москва АО «Почта России», профессиональный коуч. – Его мнение, речь и поведение очень сильно влияют на сознание его команды. Во многом он является ориентиром, и роль лидера в работе с тревожностью невозможно переоценить. В ситуации неопределенности люди нуждаются в авторитетах, тех, кто поможет советом, окажет поддержку и сочувствие, и, кроме того, кто является «владельцем» знания и информации.
Что делать лидеру?
В первую очередь, как ни банально, говорить с людьми. Информационный вакуум порождает пугающие людей слухи и нередко именно они разжигают чувство тревоги или провоцируют апатию. Вывести сотрудников из этого состояния можно только с помощью эффективной антикризисной коммуникации со стороны руководителей и специалистов по управлению персоналом.
– Кризис вскрывает проблемы и часто усугубляет ситуацию во внутреннем коммуникационном поле, отмечает Тимур Соколов. – Большинство руководителей становятся еще более директивными и закрытыми, хотя должно быть наоборот. Сейчас время близкого управления. Надо быть ближе к команде, трудиться теснее, создать невидимый резонанс. А что мы видим на деле? С уменьшением качества и количества коммуникаций руководители превращаются в односторонний рупор, откуда в еще более жестких формах транслируются задачи.
Таким лидерам пора остановиться и поменять фокус. Пора направить внимание достойного руководителя не на автоматический менеджмент, а на работу со смыслами. Погрузить команду в контекст большого замысла. Рассказать ей о том, как влияет деятельность команды на текущую ситуацию в компании.
Как профессиональный тренер я могу предложить такое упражнение. Возьмите лист бумаги и ответьте на вопрос о том, почему важно делать то, что вы делаете. Подумайте над ценностью ваших продуктов или услуг. Запишите ту ценность, которую создает команда, когда работает как единый механизм. Поговорите об этом с командой, с каждым ее членом. Поговорите не о целях и планах, поговорите о смыслах. Обещаю, вы увидите другие глаза своих людей и почувствуете их готовность свернуть горы.
Именно коммуникации являются главным инструментом изменения настроений в коллективе и, как следствие, изменений в бизнесе. Они могут быть индивидуальными и групповыми. Индивидуальные проводятся с глазу на глаз, когда можно побеседовать с сотрудником и дать ему возможность высказать свои мысли и тревоги, успокаивая и делясь информацией. Групповая коммуникация возможна в формате онлайн-встреч, когда люди могут задавать вопросы и получать разъяснения и новые сведения, а также в виде рассылки текстовых и видео-сообщений.
– Индивидуальные встречи эффективно проводить в виде управленческого и эмоционального коучинга, – полагает Дмитрий Адушев. – На стабилизацию эмоционального состояния хорошо работает немецкая методика WingWave-coaching, которая задействует глубокие эмоциональные пласты, связанные со стрессовыми и травматическими переживаниями.
Создание ясности и полной информированности персонала достигается через постоянную коммуникацию. Мы, в «Почте России», все время держали сотрудников в курсе процесса и сроков закупки масок и дезинфицирующих средств, что сильно помогло снизить их страхи. Мы получили много слов благодарности, что наши обещания по срокам поставок были выполнены, и люди стали чувствовать себя более защищенными. Большое влияние оказали и личные визиты, и общение с сотрудниками непосредственно в отделениях и объектах инфраструктуры. А регулярные собрания в Skype позволяют видеть и чувствовать настрой команд. Человек ощущает себя лучше, когда с ним есть кто-то еще, кому не все равно, что с ним происходит, когда есть тепло и поддержка коллег.
Нужно четко понимать, куда компания движется, и доносить до сотрудников сформулированные и согласованные решения. Лучше давать информацию дозировано, зато проверенной и четкой. Людям нужно во что-то верить. Неопределенность рождает страх. В рамках компании можно создать такую обстановку, когда все сотрудники понимают, что они делают сегодня, что будут делать через два дня и что через неделю. Люди должны видеть следующий шаг. Можно проводить несколько коротких видеоконференций в день, чтобы видеть, что человек действительно дома, что он в рабочей одежде, что у него хорошее настроение. Визуальный контакт также очень важен.
Чтобы не возникало коммуникационных проблем, каналы обратной связи между лидером и командой должны исправно работать. Регулярно сообщая людям о реальном положении дел и перспективах бизнеса, руководители могут снять большую часть психологических проблем, связанных с неопределенностью.
– Наш бизнес – это организация мероприятий, – рассказывает Борис Альхимович, управляющий партнер ивент-агентства Redday.- В апреле были отменены все наши проекты.
И вот, несмотря на такую ситуацию, несмотря на то, что у наших сотрудников нет проектов, нет бонусов, команда держится позитивно. Люди с пониманием отнеслись к тому, что у компании тяжелые времена и готовы пережить их вместе с нами.
Я связываю это с нашей корпоративной культурой, которую мы выстраивали 15 лет. Она основана на искренности, на вовлечении, на предпринимательском подходе. Мы как владельцы все вовлечены в процесс, искренне и открыто общаемся с каждым, звоним, делимся оптимистичными и пессимистичными сценариями.
Думаю, такому позитивному настрою мы обязаны следующим причинам:
- люди воспринимают изменения, в том числе и негативные, нормально, потому что информация доносится искренне и от первого лица;
- мы постоянно на связи: регулярно проводим zoom-планерки, у нас есть несколько чатов для поддержки друг друга, где
- мы обмениваемся знаниями, опытом, новыми идеями;
- у нас продолжаются онлайн-проекты, в которые вовлечены сотрудники;
- у нас есть сильный ресурс в виде людей и заряженной команды, понимая это, мы проводим стратсессии и придумываем новые направления бизнеса;
- мы стараемся поддерживать неформальное общение внутри коллектива, вовлекаем ребят в разные идеи: например, каждую пятницу организовываем онлайн-бары, играем в игры, общаемся, шутим, смеемся.
Влияние лидера на психоэмоциональное состояние людей в кризисной ситуации становится решающим. Именно от руководителя должна идти эмоциональная поддержка, посыл, что этот период обязательно будет пройден и все будет хорошо. И если еще до трудностей лидер был с командой на связи, если люди ему доверяют, то он, безусловно, сможет почувствовать настроения и поддержать сотрудников.
Если еще до трудностей лидер был с командой на связи, если люди ему доверяют, то он, безусловно, сможет почувствовать настроения и поддержать сотрудников
– Во время кризиса 2014 года я была HR-директором, – говорит Лилия Шатрова. – У компании были офисы во всех городах-миллионниках. Для того чтобы поддержать людей, я собирала конференцию с каждым регионом, с каждым офисом и разговаривала о том, что происходит в компании, рассказывала, какие у нас планы. Объясняла, что сейчас мы реализуем «План А», но если ситуация будет меняться, то у нас есть «План В». Но во всех этих разговорах главным посылом было то, что мы до конца будем максимально сохранять команду.
Даже по конференц-связи, по тембру голоса, по вопросам, которые люди задавали, можно было точно почувствовать, что происходит на местах. Сейчас возможностей стало гораздо больше – по Skype или Zoom видно абсолютно все!
Возможно, это звучит банально, но работает всегда и на 100%: главное не врать, быть искренним, честным, открытым и заинтересованным. Люди такие вещи прекрасно чувствуют.
Сегодня, как никогда, важны две составляющие в работе лидера со своими командами: смыслы и эмоции. В отношении смыслов – задача любого управленца заключается в том, чтобы его команда в целом и сотрудники по отдельности хотели отдавать компании лучшее, что у них есть. Но для этого и сам руководитель должен делать то же самое. Что касается эмоций команды, ими необходимо целенаправленно управлять. Для этого лидеру нужно быть в курсе текущего состояния дел, четко видеть цели и правильно выстраивать коммуникации. Те руководители, которые научатся эффективно работать с эмоциями и смыслами, добьются успеха и выйдут из кризиса быстрее и с минимальными потерями.
